Le temps de l’ambiguité : Le contexte politique du changement

La bibliothèque NextModerne, le temps de l'ambiguité, interview de Raymond Vaillancourt par Denis Failly

 

 Raymond Vaillancourt, 2006, Presses de l’Université du Québec

 

 

 

 

 

Denis Failly –  « Raymond Vaillancourt, votre nouvel ouvrage, « le temps de l’ambiguïté » s’inscrit-il dans la continuité du précédent « le temps de l’incertitude » et quel en est la thèse ? »

Raymond Vaillancourt La bibliothèque NextModerne, Raymond Vaillancourt-« Alors que le premier ouvrage faisait surtout état du changement de paradigme dans la notion de changement et de sa conduite, le second établit le lien entre ce changement de paradigme et le contexte politique actuel. L’idée développée tient surtout au fait qu’en période de pénombre politique, c’est-à-dire cette période où en l’absence de véritables hommes et femmes politiques, il devient plus difficile, particulièrement pour les organisations publiques, de s’engager dans de véritables changements même si ceux-ci s’avèrent nécessaires. Les managers préfèrent de beaucoup parler de changement et œuvrer à son apparence plutôt qu’à le mettre véritablement en œuvre. Ils sont en cela « supportés » par le monde politique qui redoute l’impact qu’auraient les véritables changements sur l’actuelle répartition du pouvoir. »

Denis Failly –  « Vous définissez trois profils de managers (Pouvoir, Puissance, Politique) quels sont leurs caractéristiques majeures ? »

Raymond Vaillancourt « Pour résumer en un mot, on pourrait dire que ce qui anime le manager de pouvoir, c’est le fait de pouvoir exercer le contrôle sur les personnes et les situations sans que le changement ne vienne ébranler ce contrôle; pour le manager de puissance, c’est le fait de pouvoir influencer son entourage et les amener à vouloir le changement par eux-mêmes qui sera sa motivation; alors que le manager politique, recherchant d’abord et avant tout l’entente la plus large possible, ne souhaitera finalement que l’apparence de changement. Le contexte politique actuel favorise, depuis plusieurs années déjà, que les organisations publiques aient à leur tête davantage de managers de pouvoir et de managers politiques que de managers de puissance. Ceci permet aux politiciens et politiciennes d’avoir une certaine assurance que rien ne viendra remettre véritablement en cause leur situation actuelle, c’est-à-dire d’être en situation de pouvoir. Or pour effectuer les véritables changements de paradigmes qu’exigerait la situation actuelle, les managers de puissance seraient mieux positionnés. On préfère cependant les laisser au niveau intermédiaire afin que les organisations publiques ne paraissent pas trop déphasées, aux yeux des différentes clientèles et de la population, »

Denis Failly -« Si l’on devait définir un socle minimum des qualités requises pour être un bon manager quelles seraient – elles ? »

Raymond Vaillancourt « Il faudrait, à mon avis, parler de trois qualités particulières : la détermination, le courage et l’humilité. Ce ne sont pas habituellement les qualités que l’on recherche chez les candidats, en particulier pour les postes supérieurs. On leur préfère la flexibilité, le pragmatisme et le sens de la hiérarchie. La détermination fait référence à la présence d’une vision claire et articulée des changements à mettre en œuvre, le courage au fait d’aller de l’avant malgré les intérêts qui sont remis en cause et l’humilité renvoie à une conception du rôle du manager comme étant celui qui doit être au service de ceux dont il a la responsabilité. Ce sont là des qualités que les managers de puissance ont plus de facilité à développer que les managers de pouvoir et que les managers politiques ont l’habitude de simuler. Il faut aussi rappeler que le management, une fois les connaissances techniques maîtrisées, renvoie davantage à l’art qu’à la technique. Faire évoluer ensemble des personnes, aux valeurs diversifiées et démontrant une vision différente du travail comme le présentent les nouvelles générations, relève dans le contexte actuel d’incertitude, d’une approche basée davantage sur le charisme que sur l’autorité. Cette caractéristique manque fortement aux managers de pouvoirs et aux managers politiques pour qui les techniques du traditionnel « planifier, organiser, diriger et contrôler » et l’appel au respect de la hiérarchie s’avèrent des outils incontournables. »

Denis Failly -«En quoi le Management a t-il évolué ces derniers années et pourriez-vous nous rappeler les grands types de changements organisationnels »

Raymond Vaillancourt – Dans les faits, je ne crois pas que le management, du moins dans le domaine public, ait évolué tant que cela! C’est justement là que se trouve le problème car le monde dans lequel nous vivons a, quant à lui, beaucoup changé. Les individus qui composent les organisations également. Ces derniers doivent continuellement faire face à l’incertitude générée par la difficulté d’adaptation des organisations publiques. Au moment où ils auraient besoin de plus d’autonomie, on renforce les contrôles; au moment où ils auraient besoin de comprendre le sens de leur travail, on leur parle de restrictions, de relocalisation, de bouleversements géopolitiques qui risquent d’affecter leur quotidien; au moment où ils auraient besoin que le management s’occupe d’eux, ce dernier s’occupe encore du travail à accomplir ! Bref, au moment où les organisations font face, dans leur environnement, à des changements de type deux (c’est-à-dire de changements qui remettent en cause les paradigmes habituels) les managers tentent d’en minimiser les effets sur leur organisation en les transformant en changements de type un (c’est-à-dire de changements de structures qui, au fond, ne permettent pas aux organisations publiques de changer véritablement).

La situation du management, dans le domaine privé, semble moins problématique essentiellement en raison du fait que ce dernier n’a pas le choix ! Il doit revoir ses méthodes même s’il n’y réussit pas toujours. D’ailleurs on n’entend plus parler de ceux qui ont échoués! Le danger qui guette les organisations publiques actuelles, en raison de l’attitude de son management, est justement de rester aveugle aux bouleversements sociaux et ainsi ne pas être en mesure d’affronter les crises. Car aujourd’hui, il ne faut plus chercher à contraindre l’incertitude et à la réduire mais plutôt il faut apprendre à l’intégrer dans le management quotidien en fournissant aux employés les moyens d’en réduire les effets sur leur insécurité. En
core faut-il, pour ce faire, que les managers aient affronté leur propre insécurité résultant du contexte actuel plutôt que de se réfugier derrière les paradigmes traditionnels. »

Denis Failly – « Raymond Vaillancourt, je vous remercie »

Le site de Raymond Vaillancourt

Bio: Détenteur d’une maîtrise en psychologie et d’une maîtrise en administration publique, Raymond Vaillancourt est chargé d’enseignement à l’Ecole Nationale d’Administration Publique. il est l’auteur de nombreux articles sur le changement.  Il est président de Prospect Gestion, fime conseil en gestion stratégique et prospective. il s’intéresse particulièrement a la problématique du changement organisationnel.