Olivier Vassal : Le changement sans fin

OVassal.JPG Le changement sans fin  par Olivier Vassal, Senior Executive Boston Consulting Group

Editions Village Mondial, Pearson Education

En ces temps de déstabilisations en cascade, l’auteur aborde avec recul la notion du changement dans l’entreprise, changement à voir non pas comme une contingence mais comme une opportunité à donner du sens à l’action collective.

Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity.

 

Pourquoi l’entreprise doit-elle changer ? Est-ce, comme on le dit parfois à ceux qui doutent ou s’interrogent, « parce que nous n’avons pas le choix » ?

La question du pourquoi changer est clé. Même dans un monde où les injonctions au changement sont quotidiennes. La plupart des directions ont perdu de vue l’importance et la nécessité d’argumenter sur cet aspect. Pressées de toutes parts d’obtenir des résultats elles se focalisent sur les modalités opérationnelles de ce qu’elles imaginent comme peu discutable et peu sujet à débat. Lorsqu’argumentation il y a, celle-ci s’organise autour d’un discours qui ne varie pas. Son registre est celui de la contrainte, sa rhétorique une fausse alternative du type s’adapter ou périr. C’est la plupart du temps un « non-choix » qui est présenté, dont la première des conséquences est de mettre les organisations et leurs membres dans la position de celui qui subit son destin, davantage qu’il ne le maîtrise.
Il ne faut pas chercher plus loin l’explication au fait que dans nombre d’entreprises, comme dans la société en général, changer c’est d’abord subir. Au motif que « nous n’avons pas le choix », tout changement s’apparente souvent à un renoncement sinon à un sacrifice : fusionner parce que nos concurrents nous y obligent, réduire nos coûts parce que les marchés nous l’imposent, fermer parce que l’âpreté de la concurrence l’exige, …
Ce discours de résignation autour du changement est mauvais. Mauvais d’abord parce qu’il s’apparente à un non-choix. Mais mauvais également parce qu’il se réfugie dans une argumentation et une phraséologie de surface, tous terrains, applicables quels que soient les organisations, les contextes, et les enjeux. Ce changement là, plutôt qu’être la traduction d’un projet apparaît toujours comme dicté par des mouvements de fond qu’il s’agit au mieux d’accompagner. Le volontarisme des discours ne parvient pas à cacher la soumission à un environnement systématiquement présenté comme hostile. Qu’il s’agisse de la technologie, de la concurrence, ou bien encore des chinois ou de la réglementation européenne, changer c’est dans ce cadre se soumettre(…)

La crise du sens dont on parle tant, est d’abord une crise de la finalité. Au niveau collectif c’est la capacité d’un dirigeant à formuler un projet authentique et entraîner ses collaborateurs, au niveau individuel c’est la capacité à donner une justification à ses actions, ses efforts, voire à ses renoncements ou à ses sacrifices. Ce qu’il faut comprendre c’est que le changement ne constitue jamais un projet. Le vrai projet c’est la cible que l’on vise. Et sur celle-ci qu’il faut d’abord investir.

On invoque il est vrai très souvent l’idée du changement subit, non désiré, ce qui amène aussi à la question de « résistance au changement ». La résistance au changement est d’après vous, une notion en général mal appréhendée par le management, pourquoi ?

« Les individus résistent toujours au changement ».
Cette affirmation en forme d’évidence constitue depuis plus de deux décennies l’entrée en matière de tout processus d’accompagnement qui se respecte. La résistance au changement telle une réaction naturelle, aussi sûrement que chacun préfère la stabilité à l’incertitude, le confort à l’inconfort, l’acquis au probable. Abordée comme ceci la gestion du changement vise toujours à changer les individus. Dans ce cadre, c’est chaque « résistant potentiel » doit être pris en main de façon à l’amener à lire la réalité autrement, à voir des opportunités là où il ne voyait que des menaces : « n’ayez plus peur du changement ! ». Il s’agit alors dans la plupart des cas de traiter les personnes en fonction de leur appartenance supposée à l’une ou l’autre des catégories qui structurent le champ des possibles en la matière : s’appuyer sur les partisans du changement pour peser sur ses détracteurs, mobiliser les plus convaincus pour convaincre les plus sceptiques … La gestion du changement s’apparente dans cette optique à un processus ayant pour objet de concilier des intérêts forcément partisans. On se retrouve dans des logiques basées sur le donnant-donnant, la tractation, et donc forcément la surenchère. De fait les enjeux réels passent au second plan, quant au travail il constitue une variable contingente. Exit les opérationnels et leur management, exit l’écoute, exit l’activité réelle.

Dans les faits, les personnes ne résistent pas au changement. Elles résistent éventuellement aux conséquences du changement telles qu’elles les perçoivent et les anticipent. Il est urgent de substituer les mots de préoccupation à celui de résistance. On y gagnera en efficacité.
Dès lors la question de la résistance au changement s’éclaire d’un jour nouveau. Non plus tel un postulat touchant aux traits de tempéraments ou de personnalité des uns ou des autres, mais comme la résultante éventuelle, mais non systématique, d’un processus dont le contenu concret et/ou la représentation sont de nature à susciter l’opposition ou le scepticisme.

Finalement, et d’après vous, qu’est ce qui change ou doit changer avec le changement ?


Lorsque les stratégies perdent de leur lisibilité, lorsque les personnes redoutent ou ne saisissent pas la finalité des projets qu’on leur propose, l’espace de l’organisation en temps que tel produit de moins en moins de sens. Celle-ci devient une réalité de plus en plus distante dont les motivations et le fonctionnement échappe aux acteurs sur le terrain, ce d’autant plus que leur activité quotidienne contredit les orientations données par la direction. De leur point de vue les contradictions sont partout : faire plus avec moins, faire vite et bien, tenter d’assurer ses objectifs tout en contribuant à ceux des autres, appliquer les procédures tout en réagissant à l’imprévu, … C’est ainsi qu’à leur niveau les principes qui fondent le sens de leur travail ne sont plus satisfaits : l’activité, l’organisation, les modes de fonctionnement, les grands objectifs ne forment plus un tout cohérent.

Face à une situation de crise provoquée par l’intensité ou la soudaineté de changements auquel il n’adhère pas ou auquel il n’est pas préparé, l’individu réagit d’abord en compensant le déficit de sens auquel il est confronté dans l’espace de l’organisation par un sur-investissement dans l’un des trois autres. Le travail, l’équipe ou le client font en conséquence l’objet à la fois d’une forte valorisation et d’un investissement inédit de façon à produire le sens que l’organisation ne produit plus. Ceci explique notamment les phénomènes de sur-investissement dans l’activité quotidienne que l’on peut constater dans certaines situations de changement, et qui ne manquent pas d’étonner de la part de personnes a priori déstabilisées et sceptiques quant à ce qu’on leur propose. Ces manifestations de repli sur l’activité quotidienne constituent une réaction de défense qui fonctionne d’autant mieux que les espaces constitués par le travail, le client ou le groupe sont déjà fortement contributeurs en termes de sens. Lorsque ce n’est pas le cas on assiste effectivement à un désengagement vis-à-vis du travail

Parmi les nombreuses choses que « change le changement », ainsi il en est une à laquelle tous les managers doivent s’intéresser qui consiste à suivre l’évolution des formes d’engagement et d’investissement des salariés. Car, quoi qu’on en dise, nous assistons plus souvent à des ré-équilibrages et des transferts entre les différents espaces évoqués ici, qu’à des phénomènes massifs de désengagement.

 

Olivier Vassal est Senior Executive au Boston Consulting group (BCG) ; il intervient dans le domaine de la sociologie des organisations et de la conduite du changement. Il est également auteur de l’ouvrage « Crise du sens, défis du Management », oct 2005, Editions Village Mondial, prix 2006 « Mutations et travail »