Innovation et Coopération interentreprises

medium_photo_livre_BS.2.jpgInnovation et coopération interentreprises

Comment gérer les partenariats d’exploration ?

Blanche Segrestin

Centre de Gestion Scientifique, École des Mines de Paris

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

De nos jours, l’innovation peut-elle se concevoir sans partenariat  interentreprises ?

Dans une économie tirée par l’innovation intensive et répétée, les entreprises sont de plus en plus sommées d’explorer de nouveaux espaces d’action, de partir en reconnaissance de nouvelles opportunités (Le Masson et al., 2006). Très souvent, ces espaces d’innovation se situent à la croisée de différents secteurs et mobilisent des expertises variées. Du coup, on assiste à un foisonnement des coopérations entre entreprises au niveau des activités de R&D et d’innovation, alors que ces activités stratégique étaient jusqu’à récemment conservées dans le giron de l’entreprise (Hagedoorn, 2002). L’interfirme est désormais perçu comme le lieu de l’innovation par excellence (Powell et al., 1996). Cependant, il faut souligner l’extraordinaire difficulté que les entreprises rencontrent dans ces collaborations. Bien qu’ils constituent un axe majeur de la stratégie des entreprises, les partenariats d’innovation se révèlent extrêmement précaires, avec des taux d’échecs importants et des ruptures prématurées (Barringer and Harrison, 2000)

Qu’est ce qui distingue un contrat de recherche d’une alliance stratégique ou d’un simple accord ?
L’explosion quantitative des accords s’accompagne dans les faits d’une multiplication des formes prises par les collaborations. La diversification des contrats de coopération est tout à fait remarquable depuis quelques années, avec des accords de licence, des contrats de sous-traitance, des projets de recherche conjoints, des entreprises communes comme les Joint Ventures… Les joint ventures  peuvent ainsi renvoyer à des « equity Joint venture » (entreprise commune dont les capitaux sont partagés) ou à de simples accords contractuels.

Plus généralement, de nombreuses statistiques montrent que les parties optent de plus en plus fréquemment pour de simples arrangements contractuels, dont font partie les alliances, plutôt que pour des structures formelles de société. La notion d’alliance recouvre ainsi des réalités très différentes, dans la mesure où les parties choisissent de définir leur accord elles-mêmes, avec des dispositifs dont le statut n’est pas toujours clair juridiquement. Certains juristes insistent sur le fait que dans le silence ou dans l’imprécision des accords, les parties d’une alliance stratégique s’exposent à l’application des règles prévalant (dans le droit anglo-saxon) pour les partnerships, ou pour les corporations. Du coup, les acteurs (et surtout les plus faibles !) sont rendus plus vulnérables lorsqu’ils s’engagent dans de telles coopérations. 

 

Selon vous, quelles sont les difficultés majeures auxquelles se heurtent les partenariats d’exploration ?

Nos recherches nous ont conduits à étudier de nombreux cas empiriques de partenariats innovants. Nous avons par exemple accompagné le développement de la première plate-forme commune entre Renault et Nissan :, l’Alliance conclue entre Renault et Nissan en mars 1999 visait non seulement à bénéficier de synergies industrielles, mais aussi à renforcer les capacités d’innovation de chaque marque. Cependant, en 2000, l’incertitude était grande sur la pérennité de l’Alliance, les objectifs communs réalisables et les moyens à mettre en oeuvre. Au cours de ces recherches, nous avons mis en évidence une catégorie particulière de partenariats qui devient centrale dans une économie de l’innovation : il s’agit des partenariats d’exploration qui visent à partir en reconnaissance de nouveaux champs d’innovation.

Cette activité d’exploration se distingue nettement des activités traditionnelles de l’entreprise et des transactions usuelles entre entreprises : elle a pour vocation d’identifier et de construire à la fois les objets de recherche et de développement, et les groupes ou les collectifs qui y travailleront. En ce sens, elle pose un défi radical aux modèles classiques de gestion dans la mesure où les opérations à mener, les apprentissages à conduire et les critères d’efficacité restent à concevoir. En fonction des résultats de l’exploration, chaque partenaire peut alors choisir de poursuivre ses travaux (avec ou sans les mêmes acteurs), de réorienter son exploration ou d’abandonner des pistes trop risquées ou insuffisamment prometteuses. Ces partenariats se caractérisent donc par une double précarité très difficile à gérer : précarité des objets d’une part et des actions à mener, et précarité des intérêts et des relations d’autre part, avec des règles qui sont en pratique relativement peu déterminées. Piloter l’exploration collective suppose alors non seulement de coordonner les acteurs et leurs apprentissages, mais aussi de gérer leur cohésion, c’est-à-dire de réunir les conditions qui permettent d’engager l’action malgré l’incertitude. L’ouvrage analyse les dynamiques de coopération et explique, grâce à un modèle de l’exploration collective, les difficultés rencontrées par les entreprises. Il indique ainsi de nouveaux outils de gestion pour piloter les coopérations innovantes.

Vous évoquez d’ailleurs  une augmentation des conflits, une déstabilisation du droit, une recherche de flexibilité se traduisant par un libéralisme accru, pourtant, d’après vous, ce ne sont pas les partenari
ats dans leur finalité qui sont en cause mais plutôt leur mode de gouvernance. Quelle seraient les caractéristiques d’un pilotage ou d’une gouvernance plus adaptée?

Face aux caractéristiques des partenariats d’exploration, on constate que les acteurs sont souvent démunis pour organiser des structures de gouvernance adaptées. D’où les crises très fréquentes que rencontrent ces partenariats. Le droit apparaît souvent trop technicisé et inadapté aux problèmes de la vie économique. Le recours au droit alors considéré comme l’ultime alternative, et l’on préfère souvent des procédures informelles ou des contrats ad’hoc. Cependant, dans le même temps, le droit constitue une donnée désormais incontournable de la vie des affaires. D’ailleurs, de nombreuses innovations juridiques témoignent des efforts des juristes pour adapter le droit à la rationalité économique, notamment en étudiant les dysfonctionnements occasionnés par le droit, qui devient trop technique, trop rigide ou trop coûteux à mettre en place. Si le droit a assurément gagné en flexibilité ces dernières années, a-t-il pour autant contribué à expliciter la situation des partenariats d’exploration et leurs enjeux spécifiques ? Dans les situations d’exploration collective, la préférence pour les contrats ad’hoc et la réduction des dimensions impératives et normatives du droit peut contribuer à rendre le droit imprévisible. En outre, si la liberté contractuelle laisse les acteurs libres de s’organiser comme ils l’entendent, le droit leur fournit-il les catégories nécessaires à l’action collective ? On peut craindre en fait qu’en laissant aux acteurs le soin de définir eux-mêmes leur cadre de cohésion, ceux-ci aient du mal à faire face aux situations d’exploration. Si quelques acteurs, plus téméraires ou moins vulnérables, parviennent à générer des cadres de cohésion minimaux, les autres ne seront-ils pas victimes de l’indétermination ? Notre analyse de cas concrets montre que la nature de la coopération en situation innovante requiert des règles spécifiques dont il ne faut pas sous-estimer l’originalité. Au-delà des outils de gestion qu’il développe, l’ouvrage explore donc l’hypothèse d’un nouveau type de contrat – le « contrat spécial d’exploration » -; il ouvre ainsi de nouvelles perspectives entre  spécialistes du droit et gestionnaires en restaurant la nature des activités innovantes au sein même des contrats et de la gouvernance interentreprises. Nous avons proposé les principes d’un cadre spécial d’exploration qui doivent permettre aux partenaires d’engager l’action sans s’engager et leur assurer une certaine récursivité des choix. Il s’agit en particulier de proposer des procédures qui permettent de réviser les engagements mutuels en fonction des transformations des projets et des intérêts mutuels.

 

 

BARRINGER, B. R. & HARRISON, J. S. (2000) Walking a Tightrope: creating Value through Interorganizational Relationships. Journal of Management, vol. 26, pp. 367-403. HAGEDOORN, J. (2002) Inter-Firm R&D Partnerships, an overview of major trends and patterns since 1960. Research Policy, vol. 31, pp. 477-493. LE MASSON, P., WEIL, B. & HATCHUEL, A. (2006) Les processus d’innovation. Conception innovante et croissance des entreprises, Paris, Hermès. POWELL, W. W., KOPUT, K. W. & SMITH-DOERR, L. (1996) Interorganizational collaboration and the locus of innovation. Adminsitrative Science Quaterly, vol. 41, pp. 116-145.

Blanche Segrestin Blanche Segrestin, docteur en sciences de gestion, est chargée de recherches au Centre de gestion scientifique (CGS) de l’Ecole des mines de Paris.

Eric Seulliet – Vision 2007

medium_cubepetit.20.jpg

« « …une prise de conscience par la classe politique des aspirations nouvelles de nos concitoyens. Davantage d’innovations sociétales et citoyennes… »

 

« De quelle  couleur fut votre 2006 dans votre domaine de compétences ? »
On dit que le violet est la couleur du futur, de la prospective… Donc, pour moi l’année 2006 a été d’un violet intense ! Tout d’abord, elle a vu la gestation et la naissance de l’association « La Fabrique du Futur » (www.lafabriquedufutur.org) que j’ai lancée avec quelques partenaires proches. Il s’agit d’un projet ambitieux constituant un dispositif unique d’innovation ascendante et collaborative. La Fabrique du Futur constitue ainsi un think network pensant globalement mais agissant localement… Il s’agit aussi d’un laboratoire « click and mortar » de détection d’usages émergents débouchant sur des pistes d’innovation de rupture.
2006 a aussi vu l’élaboration de « Fabriquer le futur 2« , la nouvelle édition de notre livre « Fabriquer le futur, l’imaginaire au service de l’innovation » qui était parue en 2005. Comme pour le premier livre, cela nous a conduit à rencontrer une centaine de dirigeants et spécialistes d’innovation. Autant de rencontres passionnantes et riches de collaboration à venir.

 
« Comment voyez vous 2007 , quelle évolutions majeures sont à attendre dans votre  domaine ? »
Pour moi 2007 sera prioritairement marquée, du moins en France, par l’élection présidentielle. Les deux principaux candidats, Sarko et Ségo, promettent des investissements importants en faveur de la recherche et de l’innovation. Donc, quel que soit le vainqueur, c’est a priori positif pour notre domaine !

« Quelles sont  vos espoirs et vos craintes  pour l’année qui vient ? »
Mes espoirs : une prise de conscience par la classe politique des aspirations nouvelles de nos concitoyens. Davantage d’innovations sociétales et citoyennes…
Mes craintes : que ces aspirations nouvelles ne soient pas forcément entendues… !

« Avez-vous des projets ou des perspectives particulières dans votre domaine dont vous souhaiteriez nous dire quelques mots ?»
Mes projets consistent prioritairement à réussir le lancement de la Fabrique du Futur. J’ai aussi un projet de livre sur l’innovation ascendante qui verra le jour en 2007. Nous proposerons aussi dans les tous prochains mois notre étude sur les « créatifs culturels » en France.

 

Bio : Eric Seulliet et le créateur et l’animateur de e-Mergences, une société de conseil en prospective.
Il est co-auteur de La Fabrique du futur 

 

 

Fabriquer le futur : L’imaginaire au service de l’innovation

La bibliothèque NextModerne, Fabriquer le futur, interview de Eric Seulliet par Denis FaillyPierre Musso, Laurent Ponthou, Eric Seulliet, Village Mondial, 2005

Quelques mots d’un des auteurs, Eric Seulliet

Denis Failly« Eric Seulliet, quelle est la thèse principale de votre ouvrage et quelles conditions doivent être réunies pour fabriquer le futur ? »

Eric SeullietLa bibliothèque NextModerne, Eric Seulliet « La thèse principale de notre livre est que l’innovation « classique » technology push (c’est à dire, basée sur la technnologie) ne marche plus car la technologie pour la technologie, déconnectée de l’humain, ne fait plus vendre. Parallèlement, une innovation qui ne serait que tirée par le marché (market driven) est insuffisante car trop orientée vers le court-terme. Pour « fabriquer le futur », la solution qui marche est de (re)mettre le consommateur au coeur du processus d’innovation. Pour cela, il ne faut pas tant l’interroger par des enquêtes traditionnelles qui fonctionnent de moins en moins. Il faut surtout l’observer, et cela dans toutes ses dimensions, pas uniquement comme consommateur, mais aussi comme être humain et comme citoyen. Un des meilleurs moyens pour cela est de créer de la reliance, de l’empathie avec lui, d’entrer en résonance avec son imaginaire, ses désirs, ses rêves. »

Denis Failly« Quelles sont les perspectives envisageables ou les raisons d’être optimiste ? »

Eric Seulliet « Les raisons d’être optimiste est que le consommateur devient de plus en plus « Consom’acteur », empreint de nouvelles valeurs qui à leur tour induisent des comportements plus responsables et ouverts aux autres. En prenant en compte ses évolutions, les entreprises doivent revoir leur offre et même leur fonctionnement dans un sens plus éthique, plus citoyen, plus solidaire. Chacun comprend que les cartes de l’avenir sont entre ses mains et que oui, vraiment, le futur n’est pas prédéterminé et inéluctable mais qu’il peut vraiment se fabriquer… en commençant ici et maintenant. »

Denis Failly – « Je vous remercie »

Le blog d’Eric Seulliet