Tic et Organisation

6dab2b3f758f14ed6743761bf9059570.jpgTIC & ORGANISATIONS
Structure des firmes
Revue Française de Gestion N° 172
Dirigée par Pierre-Jean Benghozi, CNRS Ecole Polytechnique
Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

Vous écrivez « Les technologies de l’écrit électronique induisent plus de contraintes qu’on pourrait le penser ». Qu’entendez-vous par là ? Quelles sont les tensions à priori repérables ?
 
Les NTIC sont le plus souvent présentées comme un facteur de flexibilité et de coopération. Pourtant l’observation des entreprises montre que les applications des NTIC sont marquées par la coexistence entre un renforcement de la souplesse et une rigidité renouvelée. Les deux orientations coexistent : les entreprises les plus décentralisées éprouvent le besoin de garder une vision uniforme des informations ou des activités en concevant des applications au niveau central, de façon directive et très rigide. Al’inverse, les organisations qui conçoivent leur gestion de la façon la plus hiérarchisée ou centralisée utilisent souvent les NTIC pour recréer des espaces d’autonomie dans des fonctionnements très rigides.
 
Cette dualité (plus d’adaptabilité dans un contexte plus centralisé) se retrouve dans des applications techniques et des stratégies organisationnelles diversifiés (workflow, ERP, Intranet). Plusieurs raisons expliquent le phénomène. Les technologies s’organisent et s’entrelacent en « système » autour des postes de travail et dans des systèmes d’information et de communication ; il est dès lors difficile de les isoler les unes des autres dans leur mise en œuvre et leur utilisation. En outre, et c’est sans doute une des sources de tension majeure, ces technologies sont tantôt envisagées dans une perspective individuelle, comme un ensemble d’outils – que l’on peut choisir ou non d’utiliser, qui se manipulent –, soit dans une perspective collective, comme un système qui met en relation les membres d’un collectif de travail et structure directement ou indirectement leur activité commune. Dans ce deuxième cas, les TIC s’apparent à une machine de gestion qui appelle les contributions coordonnées de plusieurs personnes pour être alimentées en données et flux d’informations et pour être utilisées dans le cadre de processus prédéfinis. Elles contraignent dès lors fortement les participants, ne leur laissant pas le choix d’utiliser ou non telle ou telle procédure ou protocole. Ce qui constitue un “outil” pour les uns (les utilisateurs) est souvent un “moyen” pour les autres (les responsables hiérarchiques) : or on peut se servir d’un outil “ comme l’on veut ”, un moyen est, par contre, “ imposé du dehors ”.

Alors que la flexibilité des outils se conjugue à la multiplicité des acteurs et situations d’utilisation pour créer de fortes capacités d’appropriation et d’apprentissage dans l’exploration de nouveaux usages, le développement des outils apparait aussi pour beaucoup d’utilisateurs comme une charge de travail supplémentaire par rapport au travail de production, qui constitue, à leurs yeux, le coeur de leur activité. Les tâches correspondants à l’utilisation des TIC (rédaction et édition de documents, traitement des mails…) sont vécues comme des activités supplémentaires qui se surajoutent au reste. Sans même évoquer la question des réductions d’effectifs qui accompagnent souvent le déploiement d’applications informatisées et la prise en charge directe, par les utilisateurs, de tâches relevant autrefois de personnels ou services fonctionnels dédiés.
 
Concrètement, comment ressent-on dans l’entreprise les effets de ce dilemme entre d’une part l’impératif productif et d’autre part l’impératif créatif ?
 
Concrètement, les impératifs de création et de production s’organisent autour de plusieurs configurations, reflétant des projets d’organisation plus ou moins explicites. Les TIC peuvent être d’abord employées comme outils transversaux de partage d’informations, de comparaison et de constitution d’une vision commune de l’action. A ce titre elles relèvent d’un élément d’échange de connaissances permettant de stimuler des créations et innovations locales (par imitation ou transfert d’expérience par exemple).
 Les TIC constituent ensuite un moyen de rassembler sur un poste de travail un éventail large de fonctions et d’applications, dans une situation où un utilisateur, seul à son poste de travail est en fait reliée à des centres de ressources démultipliés et à tout un réseau d’autres personnes possédant des ressources analogues. L’ensemble constitué par l’agent, les TIC et leurs interface représente, dans cette perspective un centre nerveux et de conception doté de pouvoirs et ressources diversifiés.
Enfin, les TIC contribuent à structurer et consolider la conception collective dans le cadre de “ communautés de pratique ”.  Ce modèle est sans doute le plus connu car il a été fortement médiatisé après le succès spectaculaire des applications Open Source et des wikis.
 
Un exemple d’application particulièrement sensible est celui du secteur de la santé. Les Tic sont-elles ici envisagées plutôt comme étant au service de l’efficacité individuelle ou bien au service de la performance collective ?
 
Le secteur de la santé est effectivement symptomatique de cette tension entre développement d’une approche des technologies à la fois collective, dans l’optimisation du système de soin et individuelle (améliorer le travail en situation des personnels de santé) : les deux perspectives sont également portées par le souci d’améliorer la qualité des soins et par celui de rationaliser les dépenses.

Cette dualité s’observe à plusieurs niveaux très différents. On peut évoquer le problème de la saisie des données, de leurs liens avec l’activité et de leurs échanges au sein des réseaux de soin. La question est assez classique en reporting et en contrôle de gestion mais elle ouvre, dans la santé, sur le problème très sensible des tableaux de bord, de l’intégration des données de suivi des soins / facturation des activités, gestion des remboursements / gestion globale de l’hôpital. Cette question du « reporting » est importante car elle touche plusieurs questions différentes de l’organisation des soins : les modalités de codification et de saisie en continu lors des traitements, la standardisation techniques des applications et des interfaces entre les différents partenaires des réseaux de soins (hôpital, médecins de ville, caisses de sécurité sociale…)., la conception des applications et des outils, à la fois outils de gestion et outils d’aide à la pratique pour les utilisateurs (auto-évaluation…), la confidentialité, la maîtrise et la propriété des données de santé, la capacité de maîtriser un savoir médical et des informations surabondantes et enfin, la question même de la possibilité de réussir à dégager des sommes importantes pour l’informatisation de la santé au moment où  le système de santé est déficitaire.
 
Vous citez Boltanski et Chiapello dans  » Le nouvel esprit du capitalisme » et évoquez le danger d’une nouvelle idéologie du Management à travers des mots comme autonomie, flexibilité, adaptabilité, qui d’après vous, peuvent se révéler dangereux et imposer de nouvelles formes de contrôle à distance. Pourtant, ces attitudes de flexibilité et d