Méthode de conduite du changement

f4ada16d731e516f17175abef4fdfb49.jpgMéthode de conduite du changement

Diagnostic, accompagnement, pilotage

D. Autissier, J.M. Moutot

Interview de David Autissier, Maitre de Conférences, IAE Université Paris XII par Catherine Fournier-Montgieux, consultante Nextmodernity

Qu’est ce que la « Conduite du Changement », mot parfois valise employé par les consultants et quelles dimensions cela recouvre-t-il ?
La conduite du changement c’est un ensemble d’actions de gestion qui visent à s’assurer de l’adhésion des individus à un projet, de la réalisation des transformations souhaitées en termes culturel, organisationnel et opérationnel et de l’évolution à moyen et long terme des fondements d’une entreprise. Les salariés sont-ils embarqués dans les changements proposés et y répondent-ils de telle manière que les souhaits deviennent réalités ?
Comme tout outil de gestion, la conduite du changement est structurée à trois niveaux qui sont le diagnostic, les leviers d’action et le pilotage. Le premier est celui du diagnostic qui consiste à évaluer les changements en cours, les cibles du changement et le degré de résistance de ces cibles. Le deuxième consiste à déployer des actions de communication, de formation et d’accompagnement. Le troisième mesure le niveau d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation des différents groupes de personnes concernées.

– Y a-t-il une évolution de la notion de conduite du changement depuis l’époque des premiers projets informatiques ?
La notion de conduite du changement est apparue à la fin des années 80 et aux débuts des années 1990 dans les grands projets informatiques et plus particulièrement les projets ERP. La question de l’assimilation par les utilisateurs a conduit les chefs de projet informatiques à déployer des actions de formation dans un premier temps et de communication dans un second. Pour qu’un outil soit bien utilisé, il fallait former les futurs utilisateurs mais également communiquer sur les apports de ce nouvel outil. Aux deux notions de communication et de formation s’est ajoutée celle d’accompagnement qui consiste en un ensemble d’actions avec des petits groupes pour trouver des solutions opérationnelles aux changements en cours. Ces trois leviers ont été encadrés par des actions de diagnostic en amont et de pilotage en aval pour constituer un ensemble intégré et causal. Ce modèle intégré décrit dans l’ouvrage « Méthode de conduite du changement » permet d’associer les démarches « leviers » aux diagnostics psychosociologiques et aux indicateurs de changement.

– Quelles sont d’après vous les principales difficultés que l’on rencontre lorsque l’on conduit le changement ?
Tout individu a peur du changement car cela l’oblige à un effort d’apprentissage. Sa réaction première sera de le refuser et ce n’est que par rationalisation en termes de progrès qu’il acceptera le changement. En Début de projet nous avons en général 10 % de proactifs, 10 % d’opposants et 80 % de neutres. La conduite du changement a pour objectif de faire basculer les passifs dans le camp des proactifs ou de les faire opter pour une posture de « neutralité bienveillante ». La principale difficulté est l’inertie des systèmes à bouger et à évoluer. L’autre difficulté est l’opposition de certains qui pensent perdre plus qu’ils n’y gagnent et la peur qu’ils ont de perdre leur zone de pouvoir et de confort. L’argumentation, le fait de rassurer et la gestion politique des acteurs à risques sont les points structurants de la conduite du changement. La conduite du changement c’est un peu comme du marketing interne, il faut toucher les utilisateurs et les prescripteurs par un positionnement et une argumentation à la fois surprenante, séductrice et lisible.

– Est-ce qu’à votre avis le travail en réseau et en collaboration est porteur en lui même de changement et si oui pourquoi ?
Le fonctionnement en réseau est porteur d’un changement qui consiste à passer d’organisations structuro-fonctionnalistes à des organisations transversales. Il n’y a pas une structure pérenne qui détermine ce qui doit être fait et comment mais des individus responsables en situation de participation à des processus orientés clients. Le changement est d’ordre culturel (passer du mode donneur d’ordre à celui de la résolution de problème collective), organisationnel (quels sont les dispositifs qui permettent cette mise en réseau), technique (la mise en place d’outils informatiques de communication) et gestionnaire (comment gérer la relation contribution/rétribution). Le simple fait de déclarer la volonté de fonctionner en réseau ne suffit pas. Il est nécessaire de créer les conditions et de mettre les individus dans des projets de transformations de leur mode de fonctionnement.

David AUTISSIER
Maître de conférences – IAE Université Gustave Eiffel Paris XII

www.davidautissier.com

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