Olivier Vassal : Le changement sans fin

OVassal.JPG Le changement sans fin  par Olivier Vassal, Senior Executive Boston Consulting Group

Editions Village Mondial, Pearson Education

En ces temps de déstabilisations en cascade, l’auteur aborde avec recul la notion du changement dans l’entreprise, changement à voir non pas comme une contingence mais comme une opportunité à donner du sens à l’action collective.

Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity.

 

Pourquoi l’entreprise doit-elle changer ? Est-ce, comme on le dit parfois à ceux qui doutent ou s’interrogent, « parce que nous n’avons pas le choix » ?

La question du pourquoi changer est clé. Même dans un monde où les injonctions au changement sont quotidiennes. La plupart des directions ont perdu de vue l’importance et la nécessité d’argumenter sur cet aspect. Pressées de toutes parts d’obtenir des résultats elles se focalisent sur les modalités opérationnelles de ce qu’elles imaginent comme peu discutable et peu sujet à débat. Lorsqu’argumentation il y a, celle-ci s’organise autour d’un discours qui ne varie pas. Son registre est celui de la contrainte, sa rhétorique une fausse alternative du type s’adapter ou périr. C’est la plupart du temps un « non-choix » qui est présenté, dont la première des conséquences est de mettre les organisations et leurs membres dans la position de celui qui subit son destin, davantage qu’il ne le maîtrise.
Il ne faut pas chercher plus loin l’explication au fait que dans nombre d’entreprises, comme dans la société en général, changer c’est d’abord subir. Au motif que « nous n’avons pas le choix », tout changement s’apparente souvent à un renoncement sinon à un sacrifice : fusionner parce que nos concurrents nous y obligent, réduire nos coûts parce que les marchés nous l’imposent, fermer parce que l’âpreté de la concurrence l’exige, …
Ce discours de résignation autour du changement est mauvais. Mauvais d’abord parce qu’il s’apparente à un non-choix. Mais mauvais également parce qu’il se réfugie dans une argumentation et une phraséologie de surface, tous terrains, applicables quels que soient les organisations, les contextes, et les enjeux. Ce changement là, plutôt qu’être la traduction d’un projet apparaît toujours comme dicté par des mouvements de fond qu’il s’agit au mieux d’accompagner. Le volontarisme des discours ne parvient pas à cacher la soumission à un environnement systématiquement présenté comme hostile. Qu’il s’agisse de la technologie, de la concurrence, ou bien encore des chinois ou de la réglementation européenne, changer c’est dans ce cadre se soumettre(…)

La crise du sens dont on parle tant, est d’abord une crise de la finalité. Au niveau collectif c’est la capacité d’un dirigeant à formuler un projet authentique et entraîner ses collaborateurs, au niveau individuel c’est la capacité à donner une justification à ses actions, ses efforts, voire à ses renoncements ou à ses sacrifices. Ce qu’il faut comprendre c’est que le changement ne constitue jamais un projet. Le vrai projet c’est la cible que l’on vise. Et sur celle-ci qu’il faut d’abord investir.

On invoque il est vrai très souvent l’idée du changement subit, non désiré, ce qui amène aussi à la question de « résistance au changement ». La résistance au changement est d’après vous, une notion en général mal appréhendée par le management, pourquoi ?

« Les individus résistent toujours au changement ».
Cette affirmation en forme d’évidence constitue depuis plus de deux décennies l’entrée en matière de tout processus d’accompagnement qui se respecte. La résistance au changement telle une réaction naturelle, aussi sûrement que chacun préfère la stabilité à l’incertitude, le confort à l’inconfort, l’acquis au probable. Abordée comme ceci la gestion du changement vise toujours à changer les individus. Dans ce cadre, c’est chaque « résistant potentiel » doit être pris en main de façon à l’amener à lire la réalité autrement, à voir des opportunités là où il ne voyait que des menaces : « n’ayez plus peur du changement ! ». Il s’agit alors dans la plupart des cas de traiter les personnes en fonction de leur appartenance supposée à l’une ou l’autre des catégories qui structurent le champ des possibles en la matière : s’appuyer sur les partisans du changement pour peser sur ses détracteurs, mobiliser les plus convaincus pour convaincre les plus sceptiques … La gestion du changement s’apparente dans cette optique à un processus ayant pour objet de concilier des intérêts forcément partisans. On se retrouve dans des logiques basées sur le donnant-donnant, la tractation, et donc forcément la surenchère. De fait les enjeux réels passent au second plan, quant au travail il constitue une variable contingente. Exit les opérationnels et leur management, exit l’écoute, exit l’activité réelle.

Dans les faits, les personnes ne résistent pas au changement. Elles résistent éventuellement aux conséquences du changement telles qu’elles les perçoivent et les anticipent. Il est urgent de substituer les mots de préoccupation à celui de résistance. On y gagnera en efficacité.
Dès lors la question de la résistance au changement s’éclaire d’un jour nouveau. Non plus tel un postulat touchant aux traits de tempéraments ou de personnalité des uns ou des autres, mais comme la résultante éventuelle, mais non systématique, d’un processus dont le contenu concret et/ou la représentation sont de nature à susciter l’opposition ou le scepticisme.

Finalement, et d’après vous, qu’est ce qui change ou doit changer avec le changement ?


Lorsque les stratégies perdent de leur lisibilité, lorsque les personnes redoutent ou ne saisissent pas la finalité des projets qu’on leur propose, l’espace de l’organisation en temps que tel produit de moins en moins de sens. Celle-ci devient une réalité de plus en plus distante dont les motivations et le fonctionnement échappe aux acteurs sur le terrain, ce d’autant plus que leur activité quotidienne contredit les orientations données par la direction. De leur point de vue les contradictions sont partout : faire plus avec moins, faire vite et bien, tenter d’assurer ses objectifs tout en contribuant à ceux des autres, appliquer les procédures tout en réagissant à l’imprévu, … C’est ainsi qu’à leur niveau les principes qui fondent le sens de leur travail ne sont plus satisfaits : l’activité, l’organisation, les modes de fonctionnement, les grands objectifs ne forment plus un tout cohérent.

Face à une situation de crise provoquée par l’intensité ou la soudaineté de changements auquel il n’adhère pas ou auquel il n’est pas préparé, l’individu réagit d’abord en compensant le déficit de sens auquel il est confronté dans l’espace de l’organisation par un sur-investissement dans l’un des trois autres. Le travail, l’équipe ou le client font en conséquence l’objet à la fois d’une forte valorisation et d’un investissement inédit de façon à produire le sens que l’organisation ne produit plus. Ceci explique notamment les phénomènes de sur-investissement dans l’activité quotidienne que l’on peut constater dans certaines situations de changement, et qui ne manquent pas d’étonner de la part de personnes a priori déstabilisées et sceptiques quant à ce qu’on leur propose. Ces manifestations de repli sur l’activité quotidienne constituent une réaction de défense qui fonctionne d’autant mieux que les espaces constitués par le travail, le client ou le groupe sont déjà fortement contributeurs en termes de sens. Lorsque ce n’est pas le cas on assiste effectivement à un désengagement vis-à-vis du travail

Parmi les nombreuses choses que « change le changement », ainsi il en est une à laquelle tous les managers doivent s’intéresser qui consiste à suivre l’évolution des formes d’engagement et d’investissement des salariés. Car, quoi qu’on en dise, nous assistons plus souvent à des ré-équilibrages et des transferts entre les différents espaces évoqués ici, qu’à des phénomènes massifs de désengagement.

 

Olivier Vassal est Senior Executive au Boston Consulting group (BCG) ; il intervient dans le domaine de la sociologie des organisations et de la conduite du changement. Il est également auteur de l’ouvrage « Crise du sens, défis du Management », oct 2005, Editions Village Mondial, prix 2006 « Mutations et travail »

Eric Delcroix, Alban Martin : Facebook, on s’y retrouve !

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 Facebook, on s’y retrouve !  « Créez et sécurisez votre page, tirez le meilleur parti des applications, personnalisez votre usage de Facebook »

par Eric Delcroix et Alban Martin, Editions Pearson

Interview Eric Delcroix, Ed Productions,  par Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity

Pourquoi vous etes-vous intéressé à FaceBook ?

Depuis plusieurs années maintenant, je suivais l’évolution des réseaux sociaux, juste inscrit en position d’attente !

D’ailleurs j’étais assez récalcitrant à leurs égards. En effet, pendant très longtemps, les réseaux sociaux se sont contentés d’être de simple lieu de rencontre, où l’on devenait principalement le copain du copain ! Autres aspects négatifs : le nombre de messages commerciaux ou de CV que je pouvais recevoir !

En fin d’été 2007, alors que l’on commençait à entendre parler de Facebook, je me suis inscrit « sérieusement » à Viadeo, Linkedin et Facebook…

Rapidement, au-delà des jeux, la présence des applications m’a séduit dans Facebook. Facebook devenait un outil de travail. Rapidement, j’ai compris que Facebook pouvait devenir l’interface du futur pour les ordinateurs. En effet, à court terme, les ordinateurs risques d’être vide : les applications seront en ligne, le stockage se fera en ligne… Le MacBook Air d’Apple préfigure ce que sera l’ordinateur dans quelques années. La nouvelle interface de Facebook (http://www.ed-productions.com/leszed/index.php?nouvelle-presentation-chez-facebook) va également dans ce sens.

On comprend mieux ce que Mark Zuckerbeg avait dit en septembre dernier : Facebook est un système d’exploitation pour Internet.

Qu’est ce que la plateforme vous apporte professionnellement ?

J’aurai tendance à répondre rapidement une présence et une mise en scène de l’identité numérique de son entreprise ainsi que le développement d’une communauté autour de nos activités, produits… notamment grâce aux Pages (Pages Fan comme les appellent certains), aux groupes, aux événements, aux causes…Facebook me rappelle par de nombreux aspects l’émergence des blogs. La relation au client et au partenaire est différente pour les personnes et les entreprises présentes dans ce réseau. C’est en quelque sorte un monde nouveau qui s’ouvre à nous. C’est aussi un terrain vierge que nous devons tous explorer pour en tirer un profit maximum. La communication ou la diffusion de l’information prend une nouvelle dimension. Nous avons, encore plus que dans un blog, notre visiteur en face de nous ! Nous savons qui il est, ses centres d’intérêts, ses passions, ses goûts et ses couleurs. Cela a d’ailleurs certains effets déstabilisants. On ne sait pas par quel bout prendre Facebook dans un premier temps pour communiquer, ni comment communiquer…
En plus, la communication que nous mettons en ligne produit toujours du buzz… Chose à laquelle nous ne sommes pas obligatoirement habitué. De même, la rapidité de réaction des utilisateurs de Facebook est stupéfiante ! Le groupe L’expérience Interdite par Facebook: J’ai besoin de vous !!!  et la rapidité avec laquelle les 250 000 membres ont
été atteints est surprenante.

D’après vous, quels sont les principaux avantages et inconvénients de ce nouveau réseau ?

Le plus gros avantage de Facebook est d’être avant tout un outil qui permet de gérer quasiment tous les besoins d’outils de communication au sein d’une entreprise en un seul écran.

Ce gros carnet d’adresses d’amis est le nœud du système et l’on comprend facilement que certaines entreprises décident d’utiliser Facebook comme Intranet ! Même pour le travail en projet, avec l’application MyOffice, la simplicité d’ajouts de personnes extérieures à la structure est déconcertant ! Il faut réussir à s’imaginer que Facebook est à la fois un gros Outlook (carnet d’adresse, mail…) qui permet  aussi de créer, de gérer des groupes de discussion, ou des groupes de contacts, d’utiliser le chat, du micro-blogging, mais, c’est aussi un lecteur de flux Rss, un système d’archivage des signets et liens internet, de partage des images, des vidéos et des sons, etc.

Le partage d’applications de bureautique en ligne (traitement de texte, tableur…), le système de recommandation, d’organisations de conférences téléphoniques, de possibilité de poser une question à la cantonade complète ce tour d’horizon rapide. On pourrait ajouter les possibilités de recrutement et de relations presse simplifiées, la gestion de projet, la gestion de classes, la création de boutiques…

Les constants reproches sur le modèle publicitaire, sur les informations que contient Facebook nous concernant qu’il diffuse ou non, semble un faux problème. D’ailleurs, l’étude universitaire que nous avons réalisée sur les usages et les attentes au sujet de Facebook, ( http://www.ed-productions.com/leszed/index.php?facebook-enquete-sur-les-usages-et-les-attentes-1er-partie  ) l’indique clairement.

L’autre reproche qui a souvent été fait à Facebook est la gestion des sphères de connaissances. On ne diffuse ou ne partage pas les mêmes informations avec sa famille, ses amis, ses collègues, ses clients… Ce souci est en passe d’être réglé avec la conjonction des réglages de  confidentialité et la mise en place des listes d’amis.

Toutefois, on touche un détail important. En fait, sous des apparences simples (il n’est pas très difficile de s’inscrire à Facebook et de l’utiliser rapidement) se cache un monde beaucoup plus complexe.

À mon sens d’ailleurs, le plus gros inconvénient de Facebook pour un usage professionnel est de dépasser le stade du jeux. Nous arrivons tous dans Facebook et nous sommes happé par le monde du jeux, des messages sur les murs. C’est un stade qu’il faut dépasser pour aller plus loin.

Autre facette de ce problème, il n’est pas superflu de se former à l’utilisation de Facebook… Je suis souvent étonnés par la méconnaissance justement des possibilités de confidentialité, de la gestion des listes et même pour beaucoup de l’existence des applications. Beaucoup d’utilisateurs se contentent d’utiliser les applications de base ou celles auxquels ils sont invités.

Aujourd’hui, pensez-vous qu’il est indispensable de s’inscrire à Facebook ?

Tout à fait et dans l’urgence. Il est indispensable de s’inscrire rapidement déjà pour un problème d’identité numérique.Ceci réduit les cas d’usurpation d’identité qui peuvent toujours exister dans Facebook.

Seconde raison. Un pari. Et si le type de solution offert par Facebook devenait l’interface de demain, autant le découvrir dès aujourd’hui, afin de prendre une longueur d’avance.

Dernière raison pour laquelle je co
nseille l’inscription : voir comment sera investi à terme ce réseau. Je disais en début d’interview que des usages nouveaux devraient voir le jour. Nous devons apprendre à nous servir de Facebook… Nous n’en sommes qu’aux prémices des possibilités de ce type d’outils.

L’apport du nomadisme, de la géolocalisation… devraient ajouter des possibilités en sus dans ce type de solution. Donc, même si on ne souhaite pas réellement utiliser Facebook, je conseille à toutes les personnes de garder un œil sur ce qui se passe à l’intérieur de Facebook… (C’est impossible sans s’inscrire). Comment vont se développer les pages, quel usage telle ou telle entreprise fait de Facebook, comment Facebook est intégré en complément ou en substitution des outils de CRM, etc.

D’ailleurs, dés à présent, Facebook apporte plus de visiteurs sur leur site que Google, à certaines entreprises. C’est une raison suffisante pour y regarder de plus près !

Eric Delcroix : auteur de Facebook, on s’y retrouve !
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Muhammad Yunus, Prix Nobel de la Paix :  » Vers un nouveau capitalisme »

7e0779d260a7fb9d7bcc83747880b536.jpgEntretien entre Emmanuel Marchant, Directeur Général Délégué du Fonds Danone Communities et Catherine Fournier-Montgieux, Cfm Conseil pour la bibliothèque Nextmodernity , pour évoquer l’ouvrage de Muhammad Yunus, « Vers un nouveau capitalisme » , Editions JC Latès.

L’ouvrage, à travers le concept de « Social Business » décrit et rend hommage à l’action Danone Communities au Bangladesh, action résultant du partenariat inédit autant que passionné entre le Groupe mondial français de l’agroalimentaire Danone et la Gramenn Bank, la banque du micro-crédit créée pour les pauvres, par le Prix Nobel de la Paix.

 

 

Partie 1 : Qu’est ce que le Social Business ? from Nextmo on Vimeo.

Présentation du livre de Mohammad Yunus.
Qui est M Yunus ? Qu’est ce que le Social Business ? Comment cela fonctionne-t-il ?

 

« L’idée du Social Business est de mettre au service des questions de développement tout ce qui est bon dans le business, c’est-à-dire l’efficacité, être tendu vers un but mesuré, tout en inversant les priorités du business… »

 

 

Partie 2 – Danone et le Social Business from Nextmo on Vimeo.

Pourquoi une démarche de Social Business pour le groupe Danone ? Quelles sont les motivations du Groupe ? Quelle sera la mesure de l’action ? Pourquoi la création d’une micro-usine ?

« Danone a un double projet économique et social. Pire que ça, nous pensons que les 2 peuvent co-exister, voir se nourrir… »

 

Partie 3 : Les SICAV « Danone Communities » from Nextmo on Vimeo.

Pourquoi la création d’un outil financier spécifique pour Danone ? Qu’est ce qu’une SICAV sociale ? Qui peut investir ? Comment ?

 

Partie 3 : les SICAV « Danone Communities » from Nextmo on Vimeo.

« Le Social Business est un concept nouveau, les SICAV sociales sont l’outil financier miroir du social business… »

 

En savoir plus :

Le blog Danone Communities : http://www.danonecommunities.com/

Michel Sauquet : L’intelligence de l’autre

8106942f9b990af9b0fc2851a4ab603c.jpgL’intelligence de l’autre

Prendre en compte les différences culturelles dans un monde à gérer en commun

 

Michel Sauquet, Directeur de l’Institut de recherche et débat sur la gouvernance (IRG), avec la collaboration de Martin Vielajus

Editions Charles Léopold Mayer

Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity

 

« La mondialisation n’est pas une mise au pas » rappelez-vous aujourd’hui en introduction de votre ouvrage, comment décrire et analyser cette notion particulièrement complexe « d’appartenance culturelle » ? Comment la reconnaître, comment la préserver ?

L’appartenance culturelle est en soi une belle notion, qui se rapproche de celle, proposée jadis par Pierre Bourdieu, d’habitus, façon dont les structures sociales s’infiltrent spontanément et très durablement à l’intérieur des esprits et des corps. Ce sont des manières d’être, de raisonner et d’agir communes à plusieurs individus de même origine, résultant de l’incorporation inconsciente des normes et pratiques véhiculées par le groupe d’appartenance. Communes à vous et moi en quelque sorte.

Mais c’est aussi une notion qui peut être ambiguë et dangereuse. Ambiguë parce qu’elle s’apprécie souvent par la simple comparaison avec  les autres zones d’appartenance, et parce qu’elle procède d’images mentales, de mises en catégories, de stéréotypes, de préjugés : ma représentation des Allemands est qu’ils sont carrés, des Japonais qu’ils sont mystérieux, etc. et tout cela, naturellement, en fonction de mes propres critères et des « on-dit » récoltés ici ou là. Dangereuse parce qu’elle peut mener tout droit, au moins dans les sociétés multiculturelles, au communautarisme, aux replis, aux ghettos identitaires qui se constituent en Europe ou aux Etats-Unis, à des fractures ethniques croissantes en Inde ou en Afrique.

Notons aussi que, dans le contexte actuel de la mondialisation, du développement de la mobilité et des échanges, l’appartenance culturelle est souvent une multi-appartenance. Nous vivons une époque de croisement des cultures et d’influences réciproques. De même que beaucoup d’individus sont dotés d’identités multiples, de même l’appartenance culturelle des groupes humains est souvent loin d’être monolithique.

C’est pourquoi d’ailleurs l’idée de « préservation des identités culturelles » ne m’excite pas outre mesure. Je crois que l’urgence est bien davantage au dialogue entre les cultures, à leur fécondation mutuelle qu’à leur simple préservation, un objectif qui peut friser la muséologie.

Vous égratignez, avec bienveillance mais sans complaisance, beaucoup d’idées reçues, notamment sur nos valeurs : nos « valeurs universelles » et « cultures d’entreprises »,   l’une  comme l’autre ne seraient pas au service de nobles ambitions comme on pourrait le croire mais plus naturellement des prétextes pour des stratégies d’uniformisation  et de domination …

La seule valeur qui me paraît universelle est celle de la prise en considération de l’être humain (ou pour certaines civilisations plus intéressées par le « nous » que par le « je », des groupes humains). La reconnaissance de la spécificité de l’homme, des hommes, du prix de la vie et de sa capacité créatrice. En précisant que, pour certains, ceci ne veut pas nécessairement dire une supériorité sur les autres représentants du règne animal et sur ceux du règne végétal.

Sorti de là, je pense erroné de croire que les valeurs issues du siècle des Lumières – auxquelles j’adhère personnellement pleinement – sont des valeurs universelles. Dans d’autres cultures, et selon les cas, les grands principes qui sont pour nous des évidences – la liberté, l’égalité, le statut de l’individu-citoyen, la valeur-travail, etc. n’ont tout simplement aucun sens. Inversement nous n’avons aucune idée de ce que peut, ailleurs, signifier la solidarité intergénérationnelle, le sens de l’honneur, la spiritualité. On a beaucoup critiqué les excès et le principe même des processus de colonisation de l’Afrique et de l’Amérique du Sud, on a dénoncé l’alliance du sabre et du goupillon, pointé l’hypocrisie des discours « pacificateurs » et « civilisateurs », mais les choses ont-elle fondamentalement changé aujourd’hui ? Je n’en suis pas certain lorsque je vois, par exemple, la politique des institutions financières internationale et leur invention du slogan de « bonne gouvernance », critère d’allocation de l’aide dans les pays du sud, qui n’exige pas moins qu’une stricte et superficielle conformité à des modèles constitutionnels occidentaux très mal adaptés aux cultures locales. Un seul exemple : la Constitution française, qui place l’individu au cœur du système politique, a été purement et simplement recopiée par de nombreux états africains, au moment des indépendances, dans un continent où la communauté, le collectif, sont autrement importants que l’individu.

Quant à la culture d’entreprise, elle est d’un universalisme inouï dans les firmes « globalisées », les multinationales, les entreprises qui délocalisent. Un ancien président d’IBM Europe déclarait il y a quelques années : que « pour survivre en milieu international, il faut créer une culture d’entreprise. Les mêmes principes de base, les mêmes méthodes de travail, les mêmes objectifs. Tout ceci crée un terrain d’entente qui rassemble, qui fédère. Une de nos règles de réunion chez IBM, par exemple, était de ne parler que travail. ».  Et un autre manager d’une firme informatique, Hewlett Packard France, n’hésitait pas à affirmer : « on peut considérer le HP way comme une culture d’entreprise qui se substitue à toutes les autres dans la société ». Tout est dit, même si les habitudes locales sont parfois prises en compte, croisées avec ce que Armand Mattelart appelle les « schémas apatrides des sciences de la gestion ». C’est ce que l’on désigne habituellement sous le vocable de « métissage managérial », généralement limité aux aspects les plus superficiels desdites cultures locales : sur le plan du marketing, la constatation que l’impact d’un message publicitaire n’est pas forcément le même d’une culture à l’autre, d’une « communauté de consommateurs » (consumers community) à l’autre, amène à promouvoir, dans le domaine commercial, l’idée de l’adaptation des slogans aux particularités locales. Mais on est ici bien davantage dans le registre de la recherche de meilleurs profits, ce qui est d’ailleurs la règle du jeu de l’entreprise, que dans celui du dialogue interculturel…

 

Peut-on d’ailleurs parler de problématique spécifique de l’expatrié ?

Oui. Qu’il s’agisse des expatriés dans les entreprises multinationales ou délocalisées, des coopérants et assistants techniques de l’aide internationale, des personnels de l’humanitaire, on voit tous les jours à quel point l’intelligence de la culture de l’autre, l’abandon de ses propres kits méthodologiques, la construction d’un vrai dialogue est chose difficile. Les expatriés adoptent souvent les aspects culturels les plus apparents de leur pays d’accueil, apprennent quelques bribes de la langue pour s’en sortir avec les chauffeurs d
e taxi (ou même l’apprennent très bien), font des fêtes « à la locale » mais, oubliant que la culture n’est pas que mode de vie mais aussi mode de pensée, ils imposent leurs propres méthodes et leurs propres rythmes dans le quotidien du travail. Pour beaucoup d’entre eux, le fait de voyager ou d’avoir voyagé vaut connaissance, la culture n’est que dans les couleurs, les saveurs et les sons, mais pas dans les modes de faire. Je connais bien cette dérive pour l’avoir pratiquée moi-même en Afrique et en Amérique latine il y a de nombreuses années.

 

Vous évoquez l’apprentissage, plus ou moins approfondi, de la langue du pays d’accueil. La langue exerce-elle en elle-même une influence sur les comportements ?

Une langue n’est pas une simple juxtaposition de mots, venant les uns après les autres et indépendants les uns des autres. La plupart des langues de notre planète sont construites suivant une architecture plus ou moins sophistiquée, avec une la morphologie plus ou moins complexe suivant les langues, certaines – l’anglais – ayant un système de mots plutôt courts, d’autres, comme l’amharique, langue éthiopienne, sur laquelle j’ai beaucoup transpiré, agglutinant autour d’une même racine un luxe de préfixes, de suffixes, d’interfixes permettant la déclinaison des verbes, l’indication du masculin, du féminin, de l’attributif, etc., d’autres enfin, comme l’Allemand, accolant des mots que le français sépare. Il y a aussi des différences d’ordre sémantique : ce que les mots veulent dire, les représentations auxquels ils renvoient, la manière dont les mots ne se comprennent qu’en articulation avec les autres. C’est le cas notamment de la langue chinoise, où les caractères ne prennent sens que les uns par rapport aux autres. L’exemple du chinois comme celui de l’arabe ou même, après tout, de l’anglais me paraît poser une question essentielle : comment l’enracinement dans des langues aux lois aussi différentes que celles du français n’influerait-il pas non seulement sur la pensée, mais aussi sur la manière de découper la réalité, sur les méthodes de travail ? C’est une question qui m’a toujours interpellé. Je suis conscient que, formulant cette question, cette intuition, je réagis avec les outils de ma culture gréco-judéo-chrétienne, qui a une forte tendance à lier langage et pensée, parole et action (la Bible nous rappelle qu’« au commencement était le Verbe », et en grec « logos » veut dire à la fois langage et pensée). Je sais aussi que la réalité du XXIème siècle n’est pas sans infirmer cette idée dans certains cas, puisque les Américains ne travaillent pas comme les Anglais, encore moins comme les Indiens ou les Sud-Africains, et puisque les Français ne travaillent pas comme les Suisses ou les Québécois. Je pense malgré tout que si les univers mentaux et culturels des peuples s’expriment dans leurs langues respectives, celles-ci influencent à leur tour leur vision du monde, leur manière de raisonner et de travailler. L’existence ou non des formes passées et futures des verbes signe une certaine conception de la progression de la vie et du travail. Plusieurs langues du sud-est asiatique n’ont pas l’équivalent de notre passé et de notre futur ; la langue arabe a un temps passé, mais réunit dans une forme commune, avec des auxiliaires, l’inaccompli, le présent et le futur, etc. La langue arabe, étroitement connectée à l’islam (son standard le plus sûr se trouvant dans le Coran) insiste toujours sur la nécessité de transcender l’expérience humaine, et de s’en remettre à Dieu pour le futur.

« Un temps durable est un temps partagé », dites-vous en citant cette  belle phrase de Ost . Le temps non plus n’est pas un concept anodin  Le temps est-il un enjeu de pouvoir et un enjeu de société ?

De toutes les sources de malentendus entre les cultures, le temps me paraît le plus central. Cet universalisme, cette prétention à croire que nos valeurs, nos représentations et nos pratiques sont valables pour le monde entier, s’applique avant tout au temps. Comme des éléphants dans un magasin de porcelaine, les Occidentaux, dans leurs manières de travailler, de négocier, de (croire) dialoguer, ont une fâcheuse tendance à imposer leur temps aux autres, sans chercher à savoir si ces autres ont la même manière de gérer leur temps. C’est un très vaste sujet ; je ne donnerai que deux exemples.

Dans ma vie professionnelle, j’ai souvent remarqué, avec des partenaires chinois ou arabes, que là où ma tendance était de commencer par les sujets les plus importants pour reléguer en fin de dialogue les plus accessoires, au risque de les voir délaissés, la leur était inverse. Mais l’inverse interdit bien entendu d’accélérer le mouvement et de ne pas laisser la discussion se produire jusqu’au bout. Ainsi le Français risque-t-il non seulement de déduire hâtivement que son interlocuteur, d’après la manière dont il commence, n’a pas grand chose d’important à dire, mais aussi et surtout d’interrompre trop tôt le dialogue, de ne pas laisser à l’autre le temps de dépasser le discours introductif, alors qu’il n’a pas encore pu aborder l’essentiel. Les différences dans les délais de réaction réciproque compliquent encore le problème ; les Occidentaux ont souvent tendance à réagir de manière expéditive, du tac au tac, sans laisser à l’interlocuteur le loisir d’intérioriser sa réponse, d’où de fréquentes maladresses.

Autre exemple : il y a une quinzaine d’années, j’ai été convié, dans une banlieue parisienne très cosmopolite, à une animation d’une équipe locale d’une ONG humanitaire. L’objectif était de sensibiliser aux questions de développement au Mali, et de recueillir les fonds pour soutenir un projet dans ce pays. Une conférence était organisée l’après midi, avec quelques Maliens. Il était convenu que, pendant ce temps, leurs femmes prépareraient les plats de riz, de mil et de poisson, avec leurs sauces épicées et les apporteraient pour le point d’orgue de la journée, le vrai moment de dialogue interculturel, un dîner de « confraternisation » entre la communauté malienne, la communauté française et les autres. Le dîner était prévu à sept heures du soir. A sept heures quinze, les femmes n’étaient pas arrivées. A huit heures, toujours rien, sinon des messages suivant lesquels ce ne serait plus très long. A neuf heures, la plupart des gens étaient partis. A dix heures les femmes sont arrivées, tout heureuses. Elles avaient mis tout le temps nécessaire à une bonne cuisson, travaillé toute l’après midi en se souciant moins du temps qui passe que des exigences d’une cuisine réussie, mais… il n’y avait plus un Français. Quels malentendus, quelles erreurs de programmation, quelle ignorance mutuelle des contraintes des uns et des autres peuvent expliquer ce raté, je ne sais. Mais un tel épisode n’illustre-t-il pas les conséquences de différences de conceptions du temps qui mène, par exemple, des militants tiers-mondistes à faire « pour », mais… sans ?

 

Michel Sauquet
Directeur – Director
Institut de recherche et débat sur la gouvernance (IRG)
Institute of research and debate on governance (IRG)
www.institut-gouvernance.org

http://fr.wikipedia.org/wiki/Michel_Sauquet

Editions Charles Léopold Mayer www.eclm.fr

Benoit Virole : Shell

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Shell, par Benoit Virole, psychanalyste, spécialiste des mondes virtuels

Editions Hachette Littératures

Interview Catherine Fournier-Montgieux, pour Nextmodernity

A travers votre roman  Shell (Hachette Littératures 2007), vous faites entrer le lecteur dans un univers encore très confidentiel et surtout très improbable pour beaucoup, celui des jeux vidéos et univers virtuels persistants ; comment en êtes-vous venu à vous intéresser à ces univers ?
 
Les univers virtuels sont des espaces extraordinaires dans lesquels toutes sortes de situations nouvelles et de problématiques inédites peuvent être posées : Qu’est ce que l’identité de soi, de quelle nature est notre relation au corps, comment construisons nous notre sens de la réalité ? etc. Tout honnête homme contemporain ne peut être, au minimum, qu’intrigué par ces nouveaux univers qui constituent une évolution anthropologique considérable, sans doute comparable dans l’histoire à la survenue de l’imprimerie… Ces univers, en particulier les  jeux vidéo qui utilisent des mondes persistants  continuant à évoluer même quand le joueur est déconnecté, créent  les conditions d’un nouvel imaginaire romanesque…d’où ce roman où le narrateur va devoir s’immerger dans ces mondes jusqu’à la déraison et y faire d’étonnantes rencontres.
 
Quelle est votre vision, en tant qu’analyste, de ces univers virtuels ?
 
Les univers virtuels dévoilent les fantasmes des concepteurs comme des joueurs, et de façon plus globale du corps social. Ils deviennent des espaces de concrétisation de désir dans lesquels la contemplation d’une action réalisée par son avatar remplace le plaisir à penser… Il y a là toute une dimension psychique passionnante à étudier à partir du point de vue de la psychanalyse… Un des points central concerne l’économie de mouvement : lors d’un acte virtuel, le sujet réalise une action sans qu’il y ait la décharge énergétique corollaire, nécessaire à l’effectuation physique réelle, mais cette énergie est cependant mobilisée  psychiquement lors de l’acte virtuel et elle se décharge dans un affect de plaisir. C’est pour cela que les mouvements réalisés dans le virtuel nous procurent du plaisir, en plus de la jouissance à réaliser virtuellement ce que nous ne pouvons faire dans la réalité (voler librement dans les airs, comme dans Second Life, par exemple). Bref, le virtuel ouvre de nouvelles problématiques théoriques tant en psychologie cognitive qu’en psychanalyse.
 
Les mondes virtuels sont souvent idéalisés, on aime particulièrement s’y représenter jeunes, beaux, dynamiques et pleins d’amis ; n’y a-t-il pas une forme de fuite devant la réalité ?
 
C’est  plutôt la création d’une nouvelle réalité conforme au désir (ou à ce que l’on croît être son désir) permettant de disjoindre le corps réel de la représentation virtuelle. La  notion de fuite de la réalité  doit à  mon sens être relativisée. La lecture, la télé ou le cinéma pourraient être aussi  considérées comme des fuites. Il s’agit plutôt d’une extension du monde réel à un autre monde, virtuel, dans lequel la représentation de soi est libérée des contraintes du réel et peut suivre des réalisations de désir (se représenter sous un corps autre, réaliser des choses impossibles dans le réel, par exemple).
Mais plus profondément, il faut considérer l’attraction du virtuel comme relevant de la nécessité chez l’homme de découvrir des espaces nouveaux. D’une certaine façon, il n’existe plus aujourd’hui dans la réalité de contrées inexplorées ou de territoires vierges à conquérir. L’espace est encore hors de portée pour les hommes ordinaires… Il reste le virtuel comme géographie nouvelle pour le désir de conquête… Je crois que l’attractivité forte, parfois l’addiction,  des adolescents pour les jeux vidéo à monde persistant relèvent fondamentalement de ce besoin d’aventure qui n’est pas un besoin trivial, mais bien une caractéristique structurelle de l’adolescence.
 
Comment établir un lien entre les univers virtuels et des objectifs à visée thérapeutique ?
 
L’immersion conjointe du patient et du thérapeute dans un univers virtuel offre les conditions d’une expérience, au sens noble du terme, partagée, dans laquelle les affects sont fortement mobilisés et ainsi permettent un accès plus direct au monde intérieur du patient.
Mais il s’agit là d’une approche thérapeutique complexe, difficile, non miraculeuse, malgré le battage médiatique qui est fait autour de cela. En pratique, elle  est surtout réalisée avec les adolescents et les enfants… et elle ne substitue pas à la nécessité de l’élaboration verbale.
Pour dire les choses rapidement, les mondes virtuels constituent des espaces transitionnels dans lesquels analyste et patient partagent une expérience permettant une élaboration des conflits inconscients. Par exemple, un adolescent soumis à des fantasmes de destruction du monde pourra réaliser, virtuellement, ce fantasme en présence de son analyste qui dès lors pourra le percevoir et agir, éventuellement, par une interprétation si le contexte transférentiel le permet. D’autres approches utilisent le virtuel à fins de rééducation comportementale, en particulier pour le traitement des phobies, où l’exposition virtuelle à l’objet phobique est censée désensibiliser progressivement  le sujet et le libérer de sa phobie. Pour moi, ce n’est pas l’aspect le plus intéressant de l’utilisation thérapeutique du virtuel, même si l’efficacité semble au rendez vous. Les concepts d’immersion et d’attribution d’un sens à  une réalité fictive me paraissent des notions beaucoup plus profondes et riches d’implications… 
 
Vous évoquez l’idée de « réification » présente dans les univers virtuels ; pouvez-vous en dire quelques mots, notamment par rapport au monde  professionnel virtualisé qui se dessine aujourd’hui ?
 
Les univers virtuels invitent à l’auto présentation de soi sous la forme d’un personnage numérique qui représente le sujet auprès d’autres sujets connectés dans le même monde et qui sont eux mêmes représentés sous forme d’avatars. Il s’agit là d’un dispositif ou l’inauthencité est la règle, où elle est érigée en tant que système : on doit se montrer aux autres différents de ce qu’on est en réalité, en particulier par le choix d’un pseudonyme et d’un corps numérique différent du corps réel. Ces univers deviennent des espaces de transaction généralisée. On se présente à l’autre sous une image pour obtenir quelque chose de l’autre, ne serait-ce que  l’obtention d’un contact. Les univers virtuels préfigurent ainsi l’évolution générale vers la réification qu’annonçait Marx. Toute relation humaine devient objet.
La réification est ainsi marquée par l’objectivation mercantile de l’autre, la négation de l’intériorité de l’autre comme de la sienne. Les univers virtuels tels Second life illustre cette évolution de façon spectaculaire.
 
Quelles sont évolutions probables selon vous de cette nouvelle réalité ?
 
La réalité virtuelle aujourd’hui existe dans le monde du jeu vidéo, dans le
s sites de rencontre (second life), dans les sites commerciaux (galeries marchandes virtuelles) , dans les simulations de conduite (avions, voiture, engins..), dans la conception assistée par ordinateur d’objets, dans la simulation d’événements… Elle  va s’étendre à des utilisations telles que la formation professionnelle,  la simulation de conflits en entreprises, ou bien encore le recrutement, l’évaluation des compétences, mais aussi la recherche scientifique, la modèlisation des connaissances, l’aide aux handicapés, le traitement psychologique et psychiatrique, etc. sans compter bien évidemment les espaces d’aventure et de création artistique. Le virtuel est  devenue la nouvelle frontière…

Benoît Virole
benoit.virole@wanadoo.fr

En savoir plus :
www.benoitvirole.com
(Littérature, Psychopathologie,Réalité Virtuelle…)

 

 

Guide pratique de l’intelligence relationnelle

cade513a3487c5065105e1019a1cf48d.jpgGUIDE PRATIQUE DE L’INTELLIGENCE RELATIONNELLE
Olivier Zara, directeur de la société « Axiopole »

 

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

Avant d’évoquer l’intelligence relationnelle, pouvez-vous rappeler ce qu’est l’intelligence collective ?

L’intelligence collective (IC) peut se définir comme la capacité à unir nos intelligences et nos connaissances pour atteindre un objectif. Elle se matérialise au quotidien par des coopérations intellectuelles que l’on observe en particulier dans les temps de réflexion collective. Cependant, la réflexion collective dans les entreprises est souvent faible pour des raisons de cultures, d’habitudes managériales et de technologies déficientes.
Contrairement à une croyance populaire, l’intelligence collective n’a rien à voir avec la notion de décision collective. L’intelligence collective contribue certes au processus d’émergence de la décision, mais n’impacte pas directement la prise de décision. On peut réfléchir à 10 ou à 100, et à la fin du processus, le décideur décide seul !
Le management de l’intelligence collective (MIC) regroupe l’ensemble des outils, des méthodes et des processus, qui permettent de mettre en réseau, de faire coopérer les intelligences individuelles pour atteindre un objectif commun, réaliser une mission ou un projet.
Nous pouvons comprendre l’intelligence collective comme 1+1 = 3. Il s’agit de connecter des intelligences pour produire plus et mieux. L’intelligence collective n’est finalement rien d’autre que la mise en pratique de la théorie des avantages comparatifs et des économies d’échelle au niveau des idées. Les industriels cherchent à produire au meilleur coût avec les plus compétents tous les composants d’un produit. Il en va de même dans le monde des idées avec le management de l’intelligence collective.

 

La littérature, d’une manière générale, évoque la « culture de masse », terme souvent péjoratif , qu’elle oppose à la culture élitiste, où l’intelligence est le fait d’une petite élite uniquement ; va-t-on, avec l’intelligence collective, vers l’émergence d’une nouvelle donne sociologique ?

La littérature parle de « culture de masse » parce qu’elle est produite par « l’élite intellectuelle ». L’intelligence collective remet en cause leur monopole implicite de l’intelligence. En simplifiant, on pourrait décrire leur vision du monde ainsi :
– il faut des idiots pour que les intellectuels existent
– il faut beaucoup d’idiots, qui deviennent la masse, pour que les intellectuels deviennent l’élite.

Etre un intellectuel permet ainsi de faire partie d’une élite qui monopolise implicitement le droit à l’intelligence. A l’inverse, si on reconnaît le principe d’une diversité d’intelligences, si on pense que chacun apporte une valeur ajoutée à sa manière dans ce qu’il fait ou ce qu’il dit, si on admet que chacun à des forces et des faiblesses tant au niveau de ses connaissances que de ses intelligences, alors tout le monde devient plus ou moins intellectuel et l’élite n’est plus une élite ! La pyramide hiérarchique qui irrigue nos cultures s’effondre et laisse place à la transversalité (fonctionnement en mode projet, décloisonnement des modes de communication et de collaboration,…) et au management de l’intelligence collective, qui ne remet pas en cause la répartition du pouvoir mais son exercice. L’objectif du management de l’intelligence collective n’est pas de donner un pouvoir égal à tous, mais d’inciter ceux qui ont le pouvoir à mobiliser toutes les intelligences et les connaissances de chacun.

L’intelligence collective semble donc être perçue par les experts, universitaires ou intellectuels comme une menace. L’intelligence, c’est quand même leur fond de commerce ! Mais, leurs attaques contre l’intelligence collective sont souvent implicites, sournoises, cherchant à semer le doute et la confusion, car si elles devaient devenir explicites, alors il faudrait répondre à cette question : si l’intelligence collective est un mythe, est-ce que cela signifie que la c… collective est une réalité ?

 

Dans l’entreprise, quelles sont les difficultés les plus souvent rencontrées lorsqu’on cherche à mettre en oeuvre une culture de coopération ?

L’intelligence collective a toujours existé. Elle existe dans les entreprises comme ailleurs. Mais elle est informelle, artisanale et au bon vouloir des uns des autres en fonction des affinités. Nos ancêtres pouvaient certainement s’en contenter pour la chasse, la cueillette ou l’agriculture. Mais aujourd’hui, la complexité des marchés, des technologies et la mondialisation nécessitent une démarche volontaire et structurée pour rendre efficace les coopérations intellectuelles. Les crises financières mondiales et les faillites brutales de grands groupes illustrent l’urgence du changement.

Cependant, la diffusion de l’intelligence collective est encore très lente pour de nombreuses raisons. Les structures des entreprises sont par exemple trop souvent organisées sur un mode pyramidal/hiérarchique qui brise le potentiel d’intelligence collective qui existe dans l’organisation. Il y a également le manque de compétences : savoir coopérer n’est pas naturel, c’est une compétence ! Il y a malheureusement beaucoup d’autres freins. Le management incantatoire et gesticulatoire du type « Coopérez ! » n’aidera pas à lever ces freins…

Le « guide pratique de l’intelligence relationnelle » est-il un outil pour tout manager ? Ou faut-il avoir une sensibilité à la culture coopérative avant de s’engager dans la démarche ?

Lorsque j’ai écrit mon premier livre “Le management de l’intelligence collective”, je voulais montrer les pré-requis à l’implémentation des technologies qu’on appelle aujourd’hui “Web 2.0″. Ces pré-requis, on peut les résumer ainsi : un vouloir coopérer, un savoir coopérer et un pouvoir coopérer.
Durant mes missions, je me suis rendu compte qu’il y avait aussi des pré-requis au vouloir, savoir et pouvoir coopérer ! Ce constat a conduit à la conception d’une pyramide du management (comportemental) :

Au sommet de cette pyramide, on trouve le management de l’intelligence collective. A la base, on trouve l’intelligence relationnelle (management individuel et collectif). Le guide pratique de l’intelligence relationnelle est donc un outil pour tout manager quel que soit son niveau hiérarchique. L’intelligence relationnelle est un pré-requis à l’intelligence collective. C’est le socle sur lequel repose l’intelligence collective.

 

Olivier Zara, directeur Axiopole

Pour aller plus loin :
– De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective
http://blog.axiopole.info/2007/06/07/intelligence-relationnelle-intelligence-collective/
– De l’efficacité culturelle à l’efficacité collective ?
http://blog.axiopole.info/2007/04/05/efficacite-culturelle-efficacite-collective/

Jusqu’au 31 décembre 2007, il y a une offre de lancement pour obtenir le guide pratique de l’intelligence relationnelle gratuitement. Après cette da
te, pour ceux qui ne seront pas déjà inscrits, l’accès au site du livre sera payant : 39$ CAD ou 27 euros.

http://guide.axiopole.info/

Michel Hervé : « De la pyramide aux réseaux »

Entretien avec Richard Collin, Directeur Associé Nextmodernity

medium_michelherve.2.jpgAu 20e siècle, l’homme est devenu de plus en plus créateur de son univers (volume des connaissances multiplié par quatre au cours des vingt-cinq dernières années) engendrant, par contrecoup, l’émergence d’une société qui veut maîtriser son destin et ne pas prendre de risque.
Dans le même temps, nous continuons à avancer sur les chemins de la liberté et, forts de notre capacité à lever les contraintes d’environnement, nous n’acceptons plus celles venant des autres.

Dans ce contexte, le travail change de nature, il devient plus complexe et ne s’accommode plus d’une hiérarchie pesante. Alors que l’individu prend de plus en plus conscience de lui-même, de son pouvoir de création, de son autonomie, de sa responsabilité sur son environnement, grâce à un champ informatif inégalé, il découvre que la qualité de son travail individuel est directement issue du travail collaboratif qu’il construit avec les autres. A l’individualisme succède l’apprentissage du collectif : le respect, la confiance, la tolérance, le don, la vérité, les règles.

Le livre montre une voie, parmi d’autres, pour atteindre cette forme moderne d’adaptation à l’efficacité collective :
– une construction individuelle qui structure son espace (le cadre de son autonomie et de sa responsabilité) et son temps (l’objectif qui marque le futur et l’histoire qui donne à repenser le chemin pour y arriver)
– une construction collective faite de processus, de règles, de formalisation à la recherche permanente du consensus, de l’harmonie.
Mais aussi, un besoin de productivité qui est l’apanage des technologies de l’information et de la communication, sans lesquelles il n’y aurait aucune raison de sortir du modèle traditionnel de l’organisation pyramidale.
Pour y arriver, comme à la fin du 19e siècle où les maîtres, hussards de la République, ont sorti le pays de l’illettrisme, il faut, aujourd’hui, une nouvelle classe de managers qui assument un rôle de catalyseur, de maïeutique, de passeur et de synthétiseur, là où, hier, ils faisaient figure de phares, de décideurs et de meneurs.

Je me suis aperçu que mon expérience de démocratie participative en entreprise et en collectivité, où le collectif se construit à partir d’individus libres et autonomes, empruntait au même paradigme que celui qui règne actuellement dans les sciences des nanotechnologies pour construire de nouveaux matériaux.
Cette singularité sera-t-elle aussi féconde dans le champ économique et social, cela c’est ma conviction, et c’est afin de la partager que nous avons écrit ce livre.
Michel HERVE
PDG du Groupe Hervé, a présidé de 1991 à 2004 l’Agence Nationale pour la Création d’Entreprises. Ancien député et deputé européen, il a été le maire de Parthenay. Ce livre « De la pyramide aux réseaux » est publié dans la collection »Acteurs de la société » des Editions Autrement; Alain d’Iribarne, Directeur de Recherche au CNRS et Elisabeth Bourguignat, secrétaire de l’association Accomplir ont contribué à sa rédaction.

WEB 2.0 LES INTERNAUTES AU POUVOIR

medium_couvweb20.jpgWeb 2.0 Les internautes au pouvoir

Blogs, Réseaux Sociaux, Partages de vidéos, Mashups, …

Jean-François Gervais,

Responsable de la filière Multimédia à la Direction de la Formation de l’INA

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

Le succès des  sites où l’internaute partage ses centres d’intérêts avec d’autres (blogs, communautées en ligne,  .. ) montre un véritable attrait du grand public pour ce que l’on appelle aujourd’hui le phénomène Web 2.0 .  A votre avis, pourquoi un tel succès ?

Il semble toujours facile à posteriori d’analyser le succès, mais dans le cas du web 2.0, le phénomène est trop récent pour mettre en avant une hypothèse plutôt qu’une autre.
Les facteurs clés de succès s’articulent sans doute autour de deux axes, une avancée technologique et de nouveaux usages.
Les technologies du web 2.0 (xml, ajax, flash vidéo) ne sont pas si récentes, c’est leur mise en commun  qui crée la valeur ajoutée.
La seule nouveauté c’est la simplicité qui distingue les applications web 2.0.
Nul besoin d’être féru d’informatique ; là où il y a encore cinq ans il fallait apprendre le html pour publier une page sur le web ; aujourd’hui l’utilisation d’un blog est intuitive.
Ce qui est vrai pour le texte l’est aussi pour l’image. C’est une banalité de le rappeler  mais nous sommes rentrés dans une civilisation de l’image où celle-ci est omniprésente.
Mais jusqu’à présent sa production était limitée aux professionnels. Avec le numérique  la possibilité est offerte à chacun de créer des images dans un contexte économique très favorable.  La croissante ininterrompue  des  ventes d’appareils photo numériques, de caméscopes et la mutation du téléphone en « photo-vidéo-phone » nous le confirme.
Le chaînon manquant, c’était la diffusion de ces images.
Les services de partage de vidéos, tels YouTube ou Dailymotion, se sont imposés comme des canaux de diffusions crédibles et comme une alternative potentielle aux médias audiovisuels classiques. C’est la continuité logique des sites de partages photos comme Flickr, moins médiatisé mais pionner des services web 2.0.
La simplicité d’usage est là aussi au rendez vous, en quelques clics vos photos et vidéos sont en ligne.
La seconde composante du succès ce sont les usages. Ce point semble jusqu’à présent sous-estimé dans les différentes réflexions sur le « pourquoi du comment » du succès de tel ou tel service.
Le succès des sites communautaires repose à la fois sur la mise à disposition des médias personnels et sur la dimension partage de ces derniers.
Un groupe de musiciens qui utilise Myspace, pour se faire connaître utilise la plate-forme à la fois pour diffuser ses morceaux en mp3 et pour promouvoir ses concerts. Le succès de YouTube ou Dailymotion repose lui aussi sur le partage. Vous avez trouvé une vidéo qui vous plait vous pouvez la publier sur votre blog où l’envoyer facilement à un ami. Si l’on poursuit le raisonnement jusqu’au bout, nous serions tenter d’oser dire que la dimension « communauté » l’emporte sur le contenu même des sites (vidéos, photos ou texte).
Une des meilleures vidéos qui expliquent le web 2.0 est d’ailleurs l’œuvre d’un professeur d’ethnologie de l’Université du Texas, Michael Mesh. Celui-ci a mené une enquête chez les utilisateurs de YouTube à l’issue de laquelle il ressort que c’est la dimension partage qui est plébiscitée devant les autres fonctionnalités.
Les raisons du succès sont à chercher dans ces modifications sociétales.
Qui pouvait prévoir il y a cinq ans le succès des téléphones portables et des nouveaux services comme le sms.  A vrai dire personne, ce sont les utilisateurs, par leurs usages qui adhèrent ou non aux nouveaux services pour en faire des succès ou des échecs. L’internaute est aujourd’hui au centre des services, c’est une des nouvelle donne de l’économie de l’immatérielle dont les acteurs doivent prendre conscience au risque de passer à coté de cette (r)évolution.

 

Comprendre les cartes, c’est voir le monde autrement. Le Web 2.0, c’est aussi une information géographique partagée par tous, dans un espace étendu véritablement à l’échelle de la planète ; Quels sont les apports des systèmes de localisation par satellite (GPS), et plus généralement des Systèmes d’information géographiques (SIG) dans cette évolution ?

Nous n’avons sans doute pas encore pris conscience de l’impact d’applications comme Google Earth où le Géoportail de l’IGN. C’est une des raisons pour lesquelles dans mon livre, le premier chapitre leur est consacré. La première révolution c’est la mise à disposition du grand public, d’outils dont seuls les géographes et les militaires disposaient auparavant.
Avec une touche d’humour, il est possible de dire que la planète terre est un des rare dénominateurs communs à tous ses habitants ont en commun, c’est universel. Les interfaces des SIG (Systèmes d’Information Géographiques) s’appuient d’ailleurs sur le concept de « géographie naïve », nous avons tous conscience de notre environnement géographique et de la manière de si déplacer.
Un autre aspect est d’associer à la géographie des données scientifiques (comme la météo), ou bien économiques et culturelles. Avec ses outils de SIG c’est la terre qui devient le browser !
Certaines données peuvent s’afficher en temps réel : suivre la dérive des glaciers ou découvrir l’épicentre des derniers séismes n’est plus réservé aux seuls scientifiques.
La prise de conscience actuelle sur les enjeux écologiques des années à venir profite aux Google Earth et consorts. Apprécier visuellement les dégâts écologiques vaut tous les discours, le film d’Al Gore « Une vérité qui dérange » s’appuie en partie sur des animations réalisés avec Google Earth.
Une autre raison du succès, ce sont les mashups. Créer des géobiographies, inclure des modélisations en 3D de monuments historiques sont à la portée de tous.
Pour être complet il faut inclure dans la géolocalisation, le succès de vente des GPS et anticiper celui des téléphones portables comme l’Iphone d’Apple qui « embarqueront » Google Maps d’origine.

 

Pouvez-vous expliquer plus précisément le terme « mashup » et préciser le rôle des mashup dans le développement du web 2.0 ?

Mashup en anglais cela signifie mixer des éléments (en anglais la recette de la purée c’est le « mashed potatoes »).
Sans trop rentrer dans des détails techniques, les mashups ce sont de nouvelles applications créées en associant une ou plusieurs autres applications déjà existantes.

Un exemple très simple, vous mixez une application de géolocalisation (par ex Google Maps) avec une liste d’hôtels. Chacun des hôtels apparaît désormais sous la forme de « punaises » sur la carte. Pour chaque hôtel vous proposez une visite en vidéo .Dernière étape, sur
chacun d’entre eux, vous associez les commen
taires des voyageurs issus d’un autre site de référence sur le voyage comme tripadvisor, et vous obtenez www.trivop.com
Vous pouvez aussi ajouter les entrées wikipedia correspondantes à chaque lieu, les possibilités sont infinies…

Si les mashups existent c’est grâce à l’attitude d’ouverture des différents services web 2.0 qui autorisent l’interconnexion entre eux.
Les internautes curieux de découvrir les mashups peuvent consulter « programmable web » où plus de 2000 d’entre elles sont répertoriées. Les grands noms du logiciel comme Microsoft ou Adobe travaillent sur des environnements, ou demain chacun pourra développer ses propres mashups très facilement.

 

A votre avis, doit-on envisager le web 2.0 comme une zone de super liberté ou bien aussi, revers de la médaille, comme un espace potentiel de « fichage » des internautes ?

La menace d’un Big Brother est celle qui vient à l’esprit lorsque l’on balaie tout le potentiel du web 2.0, notamment lorsque l’on parle de géolocalisation. Des services (payants) existent déjà pour localiser le propriétaire d’un téléphone portable.
Il faut distinguer les données personnelles, qui incluent à la fois « ce que je dis ou fait « sur le web; mes commentaires sur un site marchand ou mon blog; mais aussi « ce que l’on dit sur moi ».
Certains experts du web n’hésitent pas à parler d’identité numérique.
Un exemple concret est la mise en garde des universités américaines envers leurs étudiants par rapport à leurs comportements sur les réseaux sociaux comme Myspace ou Facebook.
Nombreux sont les étudiants qui publient des photos de soirées parfois arrosées. Que penserons leurs futurs employeurs, qui auront « googlelisé » leurs noms et découvriront ces photos dans deux ans à la fin de leurs études et dont les auteurs auront oublié l’existence !

La validité des données est aussi l’objet de débat, faut-il dévoiler l’identité des contributeurs de Wikipédia et mettre en place des circuits de validation identiques à ceux du monde universitaire pour assurer une meilleure véracité des propos ?
Enfin il ne fait pas oublier que nous sommes nous aussi des Big Brother en puissance, témoins potentiels d’évènements nous pouvons le capturer avec nos téléphones portables et le relayer sur le web, en mettant, en avant, parfois sans nous en rendre compte, l’identité d’autrui.

 

A propos de l’auteur

Jean-François Gervais est Doctorant en médias numériques à la Sorbonne et titulaire d’un DEA en multimédia. Il est responsable de la filière Multimédia à la Direction de la Formation de l’INA (Institut National de l’Audiovisuel). Il scrute le Web depuis 1994. Il est également coauteur avec Jean-Nöel Gouyet du livre » Gestion des médias numériques » (Dunod, 2006)
Son blog : http://www.web2-lelivre.com

2020 LES SCENARIOS DU FUTUR

medium_2020_couv.JPG2020 Les Scénarios du futur

Préface de François de Closets

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

Vous citez, en introduction de votre livre ces mots de Woody Allen :  » Arretez l’histoire, je veux descendre !!  « … 

2020, c’est presque demain ; les scénarios du futur sont-ils menaçants ou simplement les choses vont-elles trop vite pour nous, simples humains ?

Les scénarios du futur ne sont pas menaçants. Ils décrivent des « futurs possibles ». Les risques de dérapage et de « sortie de route » existent, bien sûr, mais je préfère rester constructif plutôt que de déplorer les nombreux dangers qui nous guettent. On peut être conscient des risques sans pour autant sombrer dans la peur collective. Cette attitude permet d’accroître la vigilance de chacun. En effet, nous vivons dans des sociétés « de mise en scène de la peur ». Une mise en scène qui sert des intérêts politiques, médiatiques, juridiques ou industriels. Il est difficile de ne pas se laisser manipuler et de garder toute sa clairvoyance alors que le risque est quotidien : la peur du manque, de la rareté (entretenue par certains), du terrorisme, des catastrophes écologiques ou biologiques. Mais aussi perception profonde des inégalités, des égoïsmes des plus riches, des fossés économiques et numériques qui appellent constamment notre attention devant le malheur des défavorisés. Certes, tout va trop vite. C’est pourquoi il nous faut une capacité d’intégration des informations et des événements pour prendre du recul. La culture est un « ciment » qui réunit les éléments épars d’un monde disjoint. Il nous faut donc résister à cette accélération par la culture. Préférer un surcroît de sagesse à un trop-plein d’informations ! Une telle perspective sous-entend que notre attitude face à la science et à la technique ne soit plus seulement de nature « optimiste » ou « pessimiste », mais à la fois pragmatique, constructive et responsable

Internet, ce n’est pas simplement une Technologies de l’Information et de la Communication ; c’est surtout ce que vous appelez une « Technologie de la Relation ». Pouvez-expliquer cela  ?

Davantage qu’un « média des médias », Internet est en réalité un «écosystème informationnel». Un écosystème est un système complexe constitué de nœuds de réseaux reliés les uns aux autres par des liens. Le téléphone, le satellite, le câble, la fibre optique, etc., sont autant de liens constituant un système global ou écosystème informationnel. Voilà donc un système qui s’impose en tant qu’environnement. Au même titre que l’oxygène de l’air, l’alimentation qui nous permet de vivre ou l’énergie distribuée à domicile par une prise électrique. Dans cet écosystème, une multitude d’informations circulent, des myriades d’opérations et de transactions sont effectuées en temps réel. Internet n’est donc pas, comme on l’a souvent dit, une nouvelle technologie de l’information et de la communication (NTIC), terme inventé et proposé par les ingénieurs des réseaux. C’est une technologie de la relation (TR) plus qu’une NTIC. Effectivement, ce qui fait la force d’Internet depuis son apparition, c’est son potentiel d’inter-relations humaines et, en particulier, par la messagerie électronique qui, encore aujourd’hui, représente l’une des applications les plus utilisées du Net. Les grandes applications d’Internet se sont développées grâce aux utilisateurs eux-mêmes. Les producteurs de logiciels ou les grandes entreprises ont certainement joué un rôle de facilitateurs en proposant des logiciels performants, mais ce sont bien les utilisateurs qui ont adapté les outils Internet à leurs besoins. C’est ainsi qu’on a vu émerger, du bas vers le haut (bottom up), les grandes applications d’Internet : la messagerie électronique, la messagerie instantanée, le bavardage en ligne ou « chat », le peer to peer ou P2P, les blogs, et les journaux citoyens.

Comment donner plus de sens à la Communication et faire la différence par exemple entre désirs et besoins ?

Il existe une grande différence entre « l’information » et la « communication ». La première peut se faire en temps réel et à l’échelle mondiale. La seconde nécessite une intégration, une médiation humaine, une relation sociale, de la durée. Les TIC et Internet démultiplient les moyens d’informations instantanés, mais favorisent-ils la communication humaine, donnent ils du sens au lien social ? C’est toute la question. La perte de sens peut conduire à un certain désenchantement vis à vis de la technologie envahissante, comme on le constate aujourd’hui. Un décalage, amplifié par la rapidité du marché à s’emparer des nouvelles techniques et des nouveaux outils. Etant donné la fluidité créée par la société du numérique et par les possibilités qu’ouvre le monde virtuel, le marché propose des objets et des produits servant à satisfaire plus souvent des « désirs » que des nécessités. Ces offres correspondent-elles à des besoins fondamentaux de la société ou seulement à des désirs passagers nourris par les fantasmes suscités par la publicité ? Nous sommes soumis, par les messages publicitaires, l’excès d’email, le spam, les sollicitations diverses, à une sorte de pléthore informationnelle que j’appelle aussi une « infopollution », et contre laquelle nous devrons lutter grâce à une « diététique de l’information ». Cette diététique consiste à savoir retrouver, classer, hiérarchiser, échanger des informations afin de les rendre pertinentes dans notre vie personnelle ou professionnelle. Mais pour pouvoir classer, trier, hiérarchiser ces informations, il faut un système de valeurs permettant de rendre efficaces de telles opérations. Cette échelle de valeurs me semble manquer aux nouvelles générations, très habiles pour trouver et échanger des informations, mais moins à même de les hiérarchiser. C’est notre rôle de parents, d’enseignants, de communicateurs, de les aider à retrouver de telles valeurs pour que puissent se révéler les différences entre fantasmes, désirs et besoin réels, intellectuels et matériels.

Quels conseils donnez-vous pour garder le cap, nous qui allons devenir à brève échéance des sortes de mutants ou personnages bioniques, où le vivant se mèle indistinctement au robotique ?

Aujourd’hui, la gestion, le contrôle en temps réel des sociétés humaines et le copilotage de l’évolution exigent une nouvelle culture de la complexité. Certes, la biologie et l’écologie apportent en partie les bases d’une telle culture : niveaux d’organisation, rétroactions, régulations, adaptation, réseaux et cycles. Mais la nécessité d’une culture systémique, d’une meilleure utilisation des « sciences de la complexité » se fera sentir de plus en plus fortement. Il est vrai que le vivant se mêle indistinctement au robotique. L’hybridation entre le naturel et l’artificiel, la « machinisation » du biologique et la « biologisation » des machines, sont des tendances profondes qui alimentent et renforcent la nécessité d’une culture de la complexité. La convergence et, progressivement, la fusion entre biologie, mécanique et informatique représentent plus qu’une simple évolution scientifique ou technique. Elles posent les bases de cette nouvelle culture de la complexité. Dans le domaine scientifique et technique cette fusion se traduit déjà par l’émergence de nouveaux secteurs tels que
la biotique, l’électronique moléculaire, les nanotechnologies, l’écologie industrielle, l’éco-ingénierie, la vie artificielle, les réseaux neuronaux. Dans les organisations, la culture systémique et la pensée complexe s’introduisent également. En 30 ans, la systémique a acquis ses lettres de noblesse en matière de gestion des entreprises, d’urbanisme, de construction des grands réseaux, d’écologie ou de médecine. La reconfiguration des entreprises, la réticulation des organisations, l’aplatissement des niveaux hiérarchiques, l’émergence de l’entreprise « polycellulaire », « intelligente », « virtuelle », sont des signes du changement de paradigme que nous vivons. La nouvelle culture de la complexité relie le naturel et l’artificiel dans une vision élargie de la nature et de la civilisation. Chaque personne, chaque peuple est porteur d’une culture globale et non d’une partie de culture, d’une sous-culture aliénable par d’autres. Une culture hypertextuelle renvoie aux autres noeuds et liens du réseau neuronal planétaire qui se tisse sous nos yeux. Réseau qui évolue à une vitesse accélérée par rapport au temps immuable de référence, mais qui, par sa complexification, densifie le temps. La nouvelle culture de « l’homme symbiotique » est un des catalyseurs de l’avenir.

Joël de Rosnay
Conseiller du Président de la Cité des Sciences et de l’Industrie de la Villette
Président Exécutif de Biotics

Auteur des livres :
« Une vie en plus, la longévité pourquoi faire ? », Seuil, 2005
« La révolte du pronétariat, des mass media aux media des masses », Fayard, janvier 2006
« 2020 : Les scénarios du futur, comprendre le monde qui vient », Des Idées & des Hommes, 2007

www.derosnay.com
www.unevieenplus.com
www.pronetaire.com
www.scenarios2020.com

Émergence des valeurs féminines dans l’entreprise – Une révolution en marche

medium_valeursfeminines.jpgÉmergence des valeurs féminines dans l’entreprise
Une révolution en marche

Mike Burke & Pierre Sarda

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

N’y a-t-il pas une provocation à parler de valeurs féminines dans le monde du travail ?
Mike Burke : Si une révolution dans les façons de gérer l’entreprise est une provocation pour certains, oui c’en est une !
Mais si on se tourne aujourd’hui vers les valeurs féminines c’est parce que les entreprises ont elles mêmes changées radicalement, structurellement et fonctionnellement. Le recul de l’économie industrielle (charbon,acier, textiles, ..) incarnée par les entreprises comme Le Creusot, Berliet, Boussac etc. et la montée inexorable de l ‘économie de services (informatique, télécommunications, tourisme) représentée par des entreprises comme Google, Amazon, E-Bay, etc… ont non seulement transformé les façons dont les entreprises vivent,agissent et gagnent leur vie mais aussi tend à  convertir les valeurs d’autrefois qui dominaient, en celles plus adaptées aux nouveaux environnements de travail. Produire des choses quantitativement requiert d’autres valeurs que celles qui géraient la satisfaction des individus-clients. C’est évident.

Quels sont, d’après vous,  les mythes ou malentendus associés aux valeurs féminines ?
Mike Burke : Les valeurs féminines ne sont pas l’antithèse des valeurs masculines mais simplement différentes. Cependant, puisque les valeurs masculines tendent vers le binaire (noir ou blanc; vrai ou faux) une opposition s’est créée, et comme les deuxièmes dominaient nos sociétés, les premières, dans ce système, étaient dépréciées. Les valeurs féminines étaient ainsi souvent dépréciées pour les mêmes raisons (balourdes) que les femmes elles-mêmes ; la  compassion critiquable devant la faiblesse ; l’incompétence par rapport aux conflits ; une sensibilité qui freine l’action ; la complexité opposé au simple. Penelope par rapport à Agamemnon !

L’entreprise en réseau conduit-t-elle à modifier nos systèmes de valeur ?
Mike Burke : L’entreprise en réseau est par définition hétérogène, composée d’unités à caractère disparates réunies par des objectivés différentes, partenaires mais indépendants. Cette union offre des
avantages de grande flexibilité, rapidité de réactions, des larges réservoirs de compétences pour mieux affronter des environnements professionnels imprévisibles, mais à grand potentiel de profit. Cependant les organisations qui composent le réseau n’ont souvent rien en commun, par métier où par culture, avec les autres partenaires sauf un projet qui les lient. Ainsi, donner des ordres aux autres qui ne sont même pas dans la même entreprise est moins constructif que des valeurs de persuasion ,séduction ou influence oblique, toutes plus féminines qu’un ordre hiérarchique, clairement
plus masculin. Dans un réseau, les valeurs psychologiques sont nettement plus efficaces que les valeurs de volonté têtue, intransigeance sur les règles et attitudes dominatrices.
Les valeurs féminines peuvent être décisives dans leurs  compétences face à  l’ambigu, aux  paradoxes, dans leurs manières à faire face à l’imprévisible. C’est clair.

Beaucoup de personnalités de premier plan, citées dans votre ouvrage,  témoignent de l’intégration de valeurs féminines dans leur mode de management quotidien ; est-ce que cela veut dire que les valeurs féminines sont finalement beaucoup mieux intégrées qu’on ne le pense ?
Mike Burke : Parmi les interviews que nous avons menés pour le livre, certains comme Antoine de Broglie, président du STAM (SCC Transinvest Asset Management) estiment que les valeurs féminines sont utiles seulement en doses homéopathiques ; d’autres, comme Maurice Lippens président du Groupe belge Fortis explique qu’il a basé en grande partie sa stratégie d’acquisition et intégration sur ces valeurs. Notre Ministre du Commerce Extérieur, Christine Lagarde  nous a confirmé qu’elle pensait que les nouveaux environnements de l’entreprise exigent, de plus en plus, une approche qui privilégie les valeurs féminines. Comme on peut le constater, le niveau d’intégration des valeurs féminines dépend largement  du métier que l’on exerce et du degré d’instabilité de l’environnement  professionnel ; plus celui-ci est mouvant,  plus on fait appel aux valeurs féminines.  Ma conclusion est que la résistance des valeurs masculines dans nos entreprises ne doit pas être sous-estimée, mais  pour les entreprises organisées en réseau, depuis quelques années dèja, on a dû appliquer, comme Monsieur Jourdain, les valeurs féminines, sans le  savoir, parce que c’était, empiriquement, ce qui marchait le mieux…

Pouvez-vous expliquer ce que, d’après vous, on entend par « Intelligence émotionnelle » et en quoi celle-ci se distingue des valeurs féminines ?
Mike Burke : L’intelligence émotionnelle comme toutes autres formes d’intelligence (intelligence mathématique, mécanique, linguistique etc.) est un talent  que posséde un individu, une donnée intrinsèque et spécifique à cette personne, une compétence singulière à réussir dans un domaine. On
l’a, ou on ne l’a pas.Si on l’a, on peut la développer comme un talent, mais si on ne  l’a pas, il n’y a rien à faire.
En revanche, les valeurs sont, en quelque sorte, des règles que la société nous apprend comme étant un comportement ou attitude convenable ou pas. En général, des valeurs représentent un consensus  adopté par une une majorité de la population et signifiant que « ceci est bien, ça ce n’est pas bien ». Les valeurs servent à  harmoniser les comportements. Sans  valeurs, une société n’existe pas car elle se trouve en état d’anarchie. Les valeurs féminines sont donc ce que notre société nous enseigne comme  étant un « comportement féminin  » parce que un consensus commun dans le passé pensait ainsi. Et comme les valeurs masculines étaient  dominantes, et depuis longtemps, les valeurs féminines étaient laissées en friche pour tout ce qui concerne les manettes du pouvoir et la gestion des entreprises.
Le problème des valeurs est que la société qui les créent évolue, se transforme par l’économie, la technologie, par l’innovation sociale et par le simple passage du temps. Le corollaire de ceci est évident, et le changement semble être en cours.

Ont notamment participé à cet ouvrage : Peter Brabeck-Letmathe, administrateur délégué de Nestlé S.A (Suisse), Etienne Davignon, ministre d’État, vice-président de Suez-Tractebel (Belgique), Maurice Lévy, président du directoire de Publicis Groupe (France), Maurice Lippens, président de Fortis (Belgique), Dominique Reiniche, présidente de Coca-Cola Enterprises – Groupe Europe -, Juan Antonio Samaranch Torelló, président du Comité international olympique (CIO), président honoraire de La Caixa (Espagne).  

Mike Burke
Cofondateur du Centre de Communication Avancée, le CCA, qui est, au sein du groupe Havas, la cellule de prospective et de stratégie. On compte notammen
t à son actif les premières analyses de « Styles de vie » en France et en Europe, ainsi que l’établissement de « FORSEEN », un observatoire axé sur l’évolution des tendances sociales et de leur influence sur le marketing, le management et la politique. Il est l’auteur de nombreux ouvrages de management dont Les Styles de pouvoir, À chacun son style d’Entreprise, Valeurs féminines, le pouvoir demain…

Pierre Sarda
Pierre Sarda, consultant en France et à l’international, est spécialisé dans le conseil stratégique aux dirigeants d’entreprises. Il intervient notamment dans le montage de projets industriels internationaux qui font appel à différentes cultures d’entreprise. Dans ce cadre, il a accumulé une expérience des cultures d’industrie ainsi que de la sociologie et de la psychologie du management.