Guide pratique de l’intelligence relationnelle

cade513a3487c5065105e1019a1cf48d.jpgGUIDE PRATIQUE DE L’INTELLIGENCE RELATIONNELLE
Olivier Zara, directeur de la société « Axiopole »

 

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

Avant d’évoquer l’intelligence relationnelle, pouvez-vous rappeler ce qu’est l’intelligence collective ?

L’intelligence collective (IC) peut se définir comme la capacité à unir nos intelligences et nos connaissances pour atteindre un objectif. Elle se matérialise au quotidien par des coopérations intellectuelles que l’on observe en particulier dans les temps de réflexion collective. Cependant, la réflexion collective dans les entreprises est souvent faible pour des raisons de cultures, d’habitudes managériales et de technologies déficientes.
Contrairement à une croyance populaire, l’intelligence collective n’a rien à voir avec la notion de décision collective. L’intelligence collective contribue certes au processus d’émergence de la décision, mais n’impacte pas directement la prise de décision. On peut réfléchir à 10 ou à 100, et à la fin du processus, le décideur décide seul !
Le management de l’intelligence collective (MIC) regroupe l’ensemble des outils, des méthodes et des processus, qui permettent de mettre en réseau, de faire coopérer les intelligences individuelles pour atteindre un objectif commun, réaliser une mission ou un projet.
Nous pouvons comprendre l’intelligence collective comme 1+1 = 3. Il s’agit de connecter des intelligences pour produire plus et mieux. L’intelligence collective n’est finalement rien d’autre que la mise en pratique de la théorie des avantages comparatifs et des économies d’échelle au niveau des idées. Les industriels cherchent à produire au meilleur coût avec les plus compétents tous les composants d’un produit. Il en va de même dans le monde des idées avec le management de l’intelligence collective.

 

La littérature, d’une manière générale, évoque la « culture de masse », terme souvent péjoratif , qu’elle oppose à la culture élitiste, où l’intelligence est le fait d’une petite élite uniquement ; va-t-on, avec l’intelligence collective, vers l’émergence d’une nouvelle donne sociologique ?

La littérature parle de « culture de masse » parce qu’elle est produite par « l’élite intellectuelle ». L’intelligence collective remet en cause leur monopole implicite de l’intelligence. En simplifiant, on pourrait décrire leur vision du monde ainsi :
– il faut des idiots pour que les intellectuels existent
– il faut beaucoup d’idiots, qui deviennent la masse, pour que les intellectuels deviennent l’élite.

Etre un intellectuel permet ainsi de faire partie d’une élite qui monopolise implicitement le droit à l’intelligence. A l’inverse, si on reconnaît le principe d’une diversité d’intelligences, si on pense que chacun apporte une valeur ajoutée à sa manière dans ce qu’il fait ou ce qu’il dit, si on admet que chacun à des forces et des faiblesses tant au niveau de ses connaissances que de ses intelligences, alors tout le monde devient plus ou moins intellectuel et l’élite n’est plus une élite ! La pyramide hiérarchique qui irrigue nos cultures s’effondre et laisse place à la transversalité (fonctionnement en mode projet, décloisonnement des modes de communication et de collaboration,…) et au management de l’intelligence collective, qui ne remet pas en cause la répartition du pouvoir mais son exercice. L’objectif du management de l’intelligence collective n’est pas de donner un pouvoir égal à tous, mais d’inciter ceux qui ont le pouvoir à mobiliser toutes les intelligences et les connaissances de chacun.

L’intelligence collective semble donc être perçue par les experts, universitaires ou intellectuels comme une menace. L’intelligence, c’est quand même leur fond de commerce ! Mais, leurs attaques contre l’intelligence collective sont souvent implicites, sournoises, cherchant à semer le doute et la confusion, car si elles devaient devenir explicites, alors il faudrait répondre à cette question : si l’intelligence collective est un mythe, est-ce que cela signifie que la c… collective est une réalité ?

 

Dans l’entreprise, quelles sont les difficultés les plus souvent rencontrées lorsqu’on cherche à mettre en oeuvre une culture de coopération ?

L’intelligence collective a toujours existé. Elle existe dans les entreprises comme ailleurs. Mais elle est informelle, artisanale et au bon vouloir des uns des autres en fonction des affinités. Nos ancêtres pouvaient certainement s’en contenter pour la chasse, la cueillette ou l’agriculture. Mais aujourd’hui, la complexité des marchés, des technologies et la mondialisation nécessitent une démarche volontaire et structurée pour rendre efficace les coopérations intellectuelles. Les crises financières mondiales et les faillites brutales de grands groupes illustrent l’urgence du changement.

Cependant, la diffusion de l’intelligence collective est encore très lente pour de nombreuses raisons. Les structures des entreprises sont par exemple trop souvent organisées sur un mode pyramidal/hiérarchique qui brise le potentiel d’intelligence collective qui existe dans l’organisation. Il y a également le manque de compétences : savoir coopérer n’est pas naturel, c’est une compétence ! Il y a malheureusement beaucoup d’autres freins. Le management incantatoire et gesticulatoire du type « Coopérez ! » n’aidera pas à lever ces freins…

Le « guide pratique de l’intelligence relationnelle » est-il un outil pour tout manager ? Ou faut-il avoir une sensibilité à la culture coopérative avant de s’engager dans la démarche ?

Lorsque j’ai écrit mon premier livre “Le management de l’intelligence collective”, je voulais montrer les pré-requis à l’implémentation des technologies qu’on appelle aujourd’hui “Web 2.0″. Ces pré-requis, on peut les résumer ainsi : un vouloir coopérer, un savoir coopérer et un pouvoir coopérer.
Durant mes missions, je me suis rendu compte qu’il y avait aussi des pré-requis au vouloir, savoir et pouvoir coopérer ! Ce constat a conduit à la conception d’une pyramide du management (comportemental) :

Au sommet de cette pyramide, on trouve le management de l’intelligence collective. A la base, on trouve l’intelligence relationnelle (management individuel et collectif). Le guide pratique de l’intelligence relationnelle est donc un outil pour tout manager quel que soit son niveau hiérarchique. L’intelligence relationnelle est un pré-requis à l’intelligence collective. C’est le socle sur lequel repose l’intelligence collective.

 

Olivier Zara, directeur Axiopole

Pour aller plus loin :
– De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective
http://blog.axiopole.info/2007/06/07/intelligence-relationnelle-intelligence-collective/
– De l’efficacité culturelle à l’efficacité collective ?
http://blog.axiopole.info/2007/04/05/efficacite-culturelle-efficacite-collective/

Jusqu’au 31 décembre 2007, il y a une offre de lancement pour obtenir le guide pratique de l’intelligence relationnelle gratuitement. Après cette da
te, pour ceux qui ne seront pas déjà inscrits, l’accès au site du livre sera payant : 39$ CAD ou 27 euros.

http://guide.axiopole.info/

2020 LES SCENARIOS DU FUTUR

medium_2020_couv.JPG2020 Les Scénarios du futur

Préface de François de Closets

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

Vous citez, en introduction de votre livre ces mots de Woody Allen :  » Arretez l’histoire, je veux descendre !!  « … 

2020, c’est presque demain ; les scénarios du futur sont-ils menaçants ou simplement les choses vont-elles trop vite pour nous, simples humains ?

Les scénarios du futur ne sont pas menaçants. Ils décrivent des « futurs possibles ». Les risques de dérapage et de « sortie de route » existent, bien sûr, mais je préfère rester constructif plutôt que de déplorer les nombreux dangers qui nous guettent. On peut être conscient des risques sans pour autant sombrer dans la peur collective. Cette attitude permet d’accroître la vigilance de chacun. En effet, nous vivons dans des sociétés « de mise en scène de la peur ». Une mise en scène qui sert des intérêts politiques, médiatiques, juridiques ou industriels. Il est difficile de ne pas se laisser manipuler et de garder toute sa clairvoyance alors que le risque est quotidien : la peur du manque, de la rareté (entretenue par certains), du terrorisme, des catastrophes écologiques ou biologiques. Mais aussi perception profonde des inégalités, des égoïsmes des plus riches, des fossés économiques et numériques qui appellent constamment notre attention devant le malheur des défavorisés. Certes, tout va trop vite. C’est pourquoi il nous faut une capacité d’intégration des informations et des événements pour prendre du recul. La culture est un « ciment » qui réunit les éléments épars d’un monde disjoint. Il nous faut donc résister à cette accélération par la culture. Préférer un surcroît de sagesse à un trop-plein d’informations ! Une telle perspective sous-entend que notre attitude face à la science et à la technique ne soit plus seulement de nature « optimiste » ou « pessimiste », mais à la fois pragmatique, constructive et responsable

Internet, ce n’est pas simplement une Technologies de l’Information et de la Communication ; c’est surtout ce que vous appelez une « Technologie de la Relation ». Pouvez-expliquer cela  ?

Davantage qu’un « média des médias », Internet est en réalité un «écosystème informationnel». Un écosystème est un système complexe constitué de nœuds de réseaux reliés les uns aux autres par des liens. Le téléphone, le satellite, le câble, la fibre optique, etc., sont autant de liens constituant un système global ou écosystème informationnel. Voilà donc un système qui s’impose en tant qu’environnement. Au même titre que l’oxygène de l’air, l’alimentation qui nous permet de vivre ou l’énergie distribuée à domicile par une prise électrique. Dans cet écosystème, une multitude d’informations circulent, des myriades d’opérations et de transactions sont effectuées en temps réel. Internet n’est donc pas, comme on l’a souvent dit, une nouvelle technologie de l’information et de la communication (NTIC), terme inventé et proposé par les ingénieurs des réseaux. C’est une technologie de la relation (TR) plus qu’une NTIC. Effectivement, ce qui fait la force d’Internet depuis son apparition, c’est son potentiel d’inter-relations humaines et, en particulier, par la messagerie électronique qui, encore aujourd’hui, représente l’une des applications les plus utilisées du Net. Les grandes applications d’Internet se sont développées grâce aux utilisateurs eux-mêmes. Les producteurs de logiciels ou les grandes entreprises ont certainement joué un rôle de facilitateurs en proposant des logiciels performants, mais ce sont bien les utilisateurs qui ont adapté les outils Internet à leurs besoins. C’est ainsi qu’on a vu émerger, du bas vers le haut (bottom up), les grandes applications d’Internet : la messagerie électronique, la messagerie instantanée, le bavardage en ligne ou « chat », le peer to peer ou P2P, les blogs, et les journaux citoyens.

Comment donner plus de sens à la Communication et faire la différence par exemple entre désirs et besoins ?

Il existe une grande différence entre « l’information » et la « communication ». La première peut se faire en temps réel et à l’échelle mondiale. La seconde nécessite une intégration, une médiation humaine, une relation sociale, de la durée. Les TIC et Internet démultiplient les moyens d’informations instantanés, mais favorisent-ils la communication humaine, donnent ils du sens au lien social ? C’est toute la question. La perte de sens peut conduire à un certain désenchantement vis à vis de la technologie envahissante, comme on le constate aujourd’hui. Un décalage, amplifié par la rapidité du marché à s’emparer des nouvelles techniques et des nouveaux outils. Etant donné la fluidité créée par la société du numérique et par les possibilités qu’ouvre le monde virtuel, le marché propose des objets et des produits servant à satisfaire plus souvent des « désirs » que des nécessités. Ces offres correspondent-elles à des besoins fondamentaux de la société ou seulement à des désirs passagers nourris par les fantasmes suscités par la publicité ? Nous sommes soumis, par les messages publicitaires, l’excès d’email, le spam, les sollicitations diverses, à une sorte de pléthore informationnelle que j’appelle aussi une « infopollution », et contre laquelle nous devrons lutter grâce à une « diététique de l’information ». Cette diététique consiste à savoir retrouver, classer, hiérarchiser, échanger des informations afin de les rendre pertinentes dans notre vie personnelle ou professionnelle. Mais pour pouvoir classer, trier, hiérarchiser ces informations, il faut un système de valeurs permettant de rendre efficaces de telles opérations. Cette échelle de valeurs me semble manquer aux nouvelles générations, très habiles pour trouver et échanger des informations, mais moins à même de les hiérarchiser. C’est notre rôle de parents, d’enseignants, de communicateurs, de les aider à retrouver de telles valeurs pour que puissent se révéler les différences entre fantasmes, désirs et besoin réels, intellectuels et matériels.

Quels conseils donnez-vous pour garder le cap, nous qui allons devenir à brève échéance des sortes de mutants ou personnages bioniques, où le vivant se mèle indistinctement au robotique ?

Aujourd’hui, la gestion, le contrôle en temps réel des sociétés humaines et le copilotage de l’évolution exigent une nouvelle culture de la complexité. Certes, la biologie et l’écologie apportent en partie les bases d’une telle culture : niveaux d’organisation, rétroactions, régulations, adaptation, réseaux et cycles. Mais la nécessité d’une culture systémique, d’une meilleure utilisation des « sciences de la complexité » se fera sentir de plus en plus fortement. Il est vrai que le vivant se mêle indistinctement au robotique. L’hybridation entre le naturel et l’artificiel, la « machinisation » du biologique et la « biologisation » des machines, sont des tendances profondes qui alimentent et renforcent la nécessité d’une culture de la complexité. La convergence et, progressivement, la fusion entre biologie, mécanique et informatique représentent plus qu’une simple évolution scientifique ou technique. Elles posent les bases de cette nouvelle culture de la complexité. Dans le domaine scientifique et technique cette fusion se traduit déjà par l’émergence de nouveaux secteurs tels que
la biotique, l’électronique moléculaire, les nanotechnologies, l’écologie industrielle, l’éco-ingénierie, la vie artificielle, les réseaux neuronaux. Dans les organisations, la culture systémique et la pensée complexe s’introduisent également. En 30 ans, la systémique a acquis ses lettres de noblesse en matière de gestion des entreprises, d’urbanisme, de construction des grands réseaux, d’écologie ou de médecine. La reconfiguration des entreprises, la réticulation des organisations, l’aplatissement des niveaux hiérarchiques, l’émergence de l’entreprise « polycellulaire », « intelligente », « virtuelle », sont des signes du changement de paradigme que nous vivons. La nouvelle culture de la complexité relie le naturel et l’artificiel dans une vision élargie de la nature et de la civilisation. Chaque personne, chaque peuple est porteur d’une culture globale et non d’une partie de culture, d’une sous-culture aliénable par d’autres. Une culture hypertextuelle renvoie aux autres noeuds et liens du réseau neuronal planétaire qui se tisse sous nos yeux. Réseau qui évolue à une vitesse accélérée par rapport au temps immuable de référence, mais qui, par sa complexification, densifie le temps. La nouvelle culture de « l’homme symbiotique » est un des catalyseurs de l’avenir.

Joël de Rosnay
Conseiller du Président de la Cité des Sciences et de l’Industrie de la Villette
Président Exécutif de Biotics

Auteur des livres :
« Une vie en plus, la longévité pourquoi faire ? », Seuil, 2005
« La révolte du pronétariat, des mass media aux media des masses », Fayard, janvier 2006
« 2020 : Les scénarios du futur, comprendre le monde qui vient », Des Idées & des Hommes, 2007

www.derosnay.com
www.unevieenplus.com
www.pronetaire.com
www.scenarios2020.com

Le futur de la Fabrique du futur

medium_tables_rondes_200x600.jpgUne fois n’est pas coutume, nous parlons aujourd’hui d’un livre à venir. « Fabriquer le Futur » en est à son deuxième tome, et son lancement a coïncidé avec celui de l’association « La Fabrique du Futur », qui sera sans aucun doute le berceau du tome 3, dont nous avons dès maintenant voulu parler avec Eric Seulliet, co-auteur et coordinateur des premiers tomes et président de l’association.

Le propos central de ce livre est d’expliquer et de décrire la dernière révolution à l’œuvre dans le domaine de l’innovation et du marketing : la co-création de produits et services par les consommateurs eux-mêmes. Interview par Marc de Fouchécour, nextmodernity.

– Comment concilier le partenariat lead-users / entreprise et la liberté de ton (voire l’infidélité) nécessaire des lead-users avec la marque ?

Eric Seulliet : Toute la difficulté est là ! Je ne suis pas sûr qu’il faille instaurer un partenariat au sens classique (juridique) du terme ce qui ne ferait que rebuter les lead users. On est dans quelque chose de plus subtil, du type échange gagnant/gagnant. En effet, les consommateurs sont méfiants par rapport aux marques. Ils sont donc naturellement réticents à être mis à contribution par les services marketing des entreprises car ils redoutent avant tout d’être récupérés. Dans le même temps, ils ont évidemment envie d’être séduits et écoutés. Il faut donc d’abord les observer, puis tisser des relations de confiance avec eux. Plutôt que de chercher à aboutir à la fidélisation de leurs consommateurs, les marques devraient se demander si ce n’est pas d’abord à elles d’être fidèles à leurs clients !

– La « marque » est à la fois vecteur et attracteur de l’adhésion des clients, mais à qui « appartient » la marque, à la fin de ce type de processus ?

Eric Seulliet : Si on poussait la logique, la marque devrait appartenir à la communauté des utilisateurs (they are the market !… comme dirait mon ami François Laurent). C’est aussi ce que défend le courant du Pinko marketing… http://pinkomarketing.pbwiki.com/

– Quand le « consommateur » est une entreprise, comment décliner le concept d’innovation ascendante ?

Eric Seulliet : Là on ne parle plus d’innovation ascendante, mais du concept voisin d’ « open innovation ». Cette innovation ouverte consiste pour les entreprises à aller chercher partout des pistes nouvelles d’innovation : en interne, pratiquer l’innovation participative avec l’ensemble des collaborateurs. Il s’agit de les inviter à être des contributeurs, à proposer leurs idées et solutions …en leur donnant bien évidemment les moyens de le faire. Mais, au delà, ces pratiques d’innovation ouverte doivent associer tous les acteurs de l’écosystème de l’entreprise : collaborateurs internes bien sûr, mais aussi fournisseurs, actionnaires, distributeurs, partenaires, centres de recherches externes, etc. C’est un peu l’esprit qui est censé présider à celui des pôles de compétitivité…

– Comment aborder l’innovation ascendante dans la production d’usages nouveaux (qui impliquent davantage le marketing et la relation client que la R&D)

Eric Seulliet : Effectivement, si les entreprises étaient davantage attentives à l’expression de réels besoins, elles s’apercevraient souvent que les aspirations des consommateurs concernent généralement de nouveaux usages, une nouvelle ergonomie dans les interfaces, etc. Cela devrait donc impliquer bien évidemment le marketing (Concept de laboratoire d’usages, recours aux sciences humaines). Ce qui se pratique surtout aujourd’hui, c’est de demander aux consommateurs de tester des usages prédéterminés, avec par exemple le recours à des tests, à des études d’ergonomie. La vraie innovation ascendante doit faire émerger des usages auxquels on n’avait pas forcément pensé… C’est l’exemple des SMS : personne n’avait prévu l’explosion de l’usage qui en a été fait par le grand public dans la mesure où ils avaient été conçus comme moyen de communication technique entre opérateurs.

– A propos des « entreprises citoyennes » : l’innovation ascendante peut aussi être vue comme un nouveau moyen de « presser le citron » consommateur, ou de le caresser dans le sens du poil : qu’en pensez-vous ?

Eric Seulliet : L’innovation ascendante (IA) ne devrait pas impliquer que l’entreprise abdique tout rôle dans une démarche démagogique et suiviste. L’IA ne doit déjà pas impliquer la masse des consommateurs mais seulement la frange des plus avant-gardistes d’entre eux. Ceux-ci au demeurant ne donneront pas l’intégralité de la solution mais induiront des pistes d’innovation. A l‘entreprise de jouer son rôle, de transformer ces pistes en concepts viables, à les faire valider par les consommateurs. L’IA implique des interactions et des itérations entre l’entreprise et les consommateurs. Une spirale vertueuse en quelque sorte !

– Comment se positionne la « Fabrique du Futur » par rapport à ces enjeux de société ?

Eric Seulliet : La FDF a été créée essentiellement pour s’inscrire dans ces enjeux. C’est la raison pour laquelle nous la qualifions de dispositif citoyen ! Tous nos projets tournent autour de l’IA : laboratoire d’usages, mise sur pied de « panels » de consommateurs avant-gardistes, recours à des outils technologiques comme la 3D pour détecter des germes du futur, etc. !

Nous avons d’ailleurs le plaisir de vous annoncer qu’à l’occasion de la présentation publique de la Fabrique du Futur, nous organisons nos premières « Tables rondes du Futur » sur le thème : « De nouvelles voies pour l’innovation : de l’imaginaire à la co-création« , le 25 mai 2007 de 8h30 à 14h00 (déjeuner-buffet inclus), à la Bourse de Commerce de Paris ; vous trouverez ci-joint le programme de cet événement. L’information est aussi sur notre site, avec formulaire d’inscription en ligne : www.lafabriquedufutur.org/news000102c1.html

Nous serons heureux de vous y retrouver.

INNOVATION, MANAGEMENT DES PROCESSUS ET CRÉATION DE VALEUR

medium_Innovation.jpgINNOVATION, MANAGEMENT DES PROCESSUS ET CRÉATION DE VALEUR
Sous la direction de Smaïl Aït-El-Hadj et Olivier Brette
Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

D’après vous, comment naissent les idées ? Peut-on parler d’un processus rationnel ?

La créativité est, par nature, une activité complexe et incertaine. Elle l’est d’autant plus qu’elle met en jeu un nombre important d’éléments et de principes en interdépendances, à tel point qu’il devient impossible de prédire le cheminement et a fortiori l’issue du processus de créativité. Cette double contrainte de complexité et d’incertitude exclut généralement la possibilité d’optimiser la génération d’idées, en termes de résultats.
Cependant, affirmer cela n’implique nullement une représentation de la créativité comme un processus entièrement spontané, fortuit, voire irrationnel. La génération d’idées est une activité rationnelle, sinon susceptible de rationalisation, au sens où il est possible de mettre en œuvre des dispositifs organisationnels et techniques permettant de stimuler et d’orienter l’émergence de nouvelles idées. Cela passe généralement par la réunion de différentes compétences internes à l’entreprise, voire issues d’autres organisations (autres entreprises, clients, centres de recherche publics, etc.), sur un thème ou un projet transverse.

La Recherche & Développement, dans les grandes institutions et entreprises notamment,  est-elle éloignée de la réalité du marché ?

En général oui.
Dans le cas de la recherche fondamentale cet éloignement n’est pas dommageable puisqu’il s’agit alors de produire des connaissances ouvertes, proches de la science, susceptibles d’alimenter le mouvement technologique ultérieur et qui doivent beaucoup à la dynamique et à la créativité d’une communauté scientifique.
Dans le cas de la recherche appliquée et du développement de produit, leur éloignement relatif du marché est compensé par les relais internes à l’entreprise, directions commerciale, marketing, voire industrielle qui font remonter les informations notamment de l’après vente. C’est la richesse et la qualité de cette relation entre notamment les services de recherche appliquée et de développement et les services opérationnels de l’entreprise qui vont faire la puissance d’une R&D en terme de son apport à la valeur de l’entreprise.
Des méthodes concrètes sont mises en place depuis plusieurs années pour favoriser cet échange permanent de la R&D avec les opérateurs de l’entreprise représentant le marché ou la vie industrielle d’une manière générale : il s’agit de la forme d’organisation qu’on a appelé « l’ingénierie concourante ». Celle-ci consiste à faire travailler ensemble en permanence et en groupe les opérateurs de la R&D avec les autres acteurs de l’entreprise, parties prenantes d’un projet de développement, notamment marketing, commercial, direction industrielle. Cette forme d’organisation est aujourd’hui amplifiée dans son efficacité par les nouvelles technologies notamment de réseau et de génération d’image qui concrétisent l’objet à développer et font de cette ingénierie concourante ce que l’on appelle aujourd’hui « l’ingénierie collaborative ».

Cette nouvelle ingénierie collaborative permet-elle également de faciliter le passage d’une idée à sa mise en œuvre et de dépasser le cloisonnement entre « Recherche » et « Développement » que l’on observe parfois ?

Cet impératif [de décloisonnement] a pesé depuis longtemps sur les entreprises particulièrement dans la nécessité de conserver une continuité et une cohérence de la prise en compte du besoin client, quel que soit le client externe ou interne.
C’est, en fait, la préoccupation de bien cerner le besoin du client et d’en suivre la prise en compte cohérente au niveau des solutions produites qui permet de dépasser ce cloisonnement. Cela a été initialisé par la mise au point de méthodes particulières telles que les méthodes de spécification, d’analyse fonctionnelle ou de la valeur. Ensuite devant l’ampleur de certains projets et de la complexité qui en découle s’est formée une démarche intégrée de développement que l’on appelle « l’ingénierie système ».
Celle-ci va assurer à la fois la cohérence de la chaîne de prise en compte des besoins que l’on va appeler alors les « exigences », et la cohérence de la chaîne des réponses et solutions que l’on va examiner dans ses architectures et que l’on pourra, enfin, valider par rapport aux besoins initiaux exprimés.
Ainsi ce type de démarche assure non seulement une cohérence entre les différents services de l’entreprise partie prenante d’un projet de R&D, mais aussi une cohérence temporelle dans ce que l’on appelle aujourd’hui la « traçabilité » du processus de développement.

Depuis 2004, les pôles de compétitivité concrétisent l’action publique et l’implication de l’Etat dans le domaine de la Recherche ; D’après vous, quelles stimulations les pôles de compétitivité apportent-ils aux partenaires impliqués ?

Le dispositif des pôles de compétitivité, que le Gouvernement français a mis en œuvre à l’automne 2004, a pour objectif principal de promouvoir le développement de partenariats entre des firmes, des établissements d’enseignement supérieur et des unités de recherche, implantées sur un même périmètre géographique (généralement régional) autour de projets innovants. Cette initiative est porteuse, au moins dans ses intentions, d’une nouvelle conception de la politique d’innovation et de recherche.
Les moyens mobilisés par les pouvoirs publics dans le cadre de ce dispositif sont de deux ordres : d’une part, un abondement financier significatif aux projets d’innovation présentés par les pôles ayant été labellisés (au moins 1,5 milliards d’euros sur 3 ans) et d’autre part, une incitation et un appui régionaux à la mise en réseau et aux interactions au sein des pôles.
On peut attendre de ce dispositif un certain nombre d’effets positifs à moyen et long termes, même s’il est encore trop tôt pour en mesurer l’importance. En premier lieu, on peut penser qu’il permettra d’améliorer la valorisation industrielle de la recherche publique, tout en échappant aux inefficiences du modèle strictement marchand fondé sur une relation bilatérale entre une entreprise et un laboratoire de recherche public. En deuxième lieu, la démarche des pôles de compétitivité fournit une incitation au développement de relations collaboratives entre entreprises, fussent-elles par ailleurs concurrentes, dans le cadre de projets d’innovation plus ambitieux que ceux menés isolément. Enfin, le cadre multilatéral que promeut le dispositif des pôles de compétitivité est susceptible d’améliorer l’implication des Petites et Moyennes Entreprises dans la dynamique de la production et des transferts de connaissances qui sous-tend le processus d’innovation.

Les auteurs :

Smaïl AIT-El-Hadj est professeur associé, Directeur de l’Unité Innovation-Conception-Développement (ICOD) du Centre de Recherche Magellan de l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de l’Université Jean Moulin Lyon III.

Olivier Brette est enseignant, responsable de
recherche au sein de l’Unité ICOD du Centre de recherche Magellan de l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de l’Université Jean Moulin Lyon III.

 

Smaïl AIT-EL-HADJ, Adel ALOUI, Jean-Claude BOEHM, Vincent BOLY, OLIVER BRETTE, Yves CHAPPOZ, Héla CHEBBI, Pierre DEVALAN, François ECOTO, Joëlle FOREST, Jean-Louis JOYEUX, Pierre KRAWTCHENKO, Laure MOREL-GUIMARAES, André-Yves PORTNOFF, Jérôme RIVE, François ROMON, Benoît ROUSSEL, Pierre SOUCHON, Nadine STOELTZLEN

Ce que intelligence économique veut dire

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Damien Bruté de Rémur, Editions d’Organisation, 2006

Quelques mots de l’auteur

Denis Failly – « Afin d’éviter les amalgames et autres idées reçues pourriez – vous nous dire Damien Bruté de Rémur ce que n’est pas l’Intelligence économique d’une part et que recouvre t-elle (centre et périphèrie du domaine) » ?

Damien Bruté de Rémur medium_damienrutederemur.jpg« Ce qu’elle n’est pas est plus facile à dire : ça n’est pas la transposition à l’entreprise, ou à l’économie en général, des activités de « renseignement » (intelligence) telles qu’on les connaît dans les domaines militaire et policier. L’erreur vient en général du fait que nombre de spécialistes de la discipline viennent effectivement de ce cercle et que parmi ceux ci (généralement compétents), nombreux sont ceux qui restent de purs spécialistes du renseignement, voire de la déstabilisation informationnelle. Une récente affaire illustre ceci. C’est pourquoi les questions de déontologie sont primordiales.
Pour dire maintenant ce que recouvre aujourd’hui l’IE, la question est plus délicate puisque la discipline est en émergence et ses contours restent encore à préciser. Au centre nous avons l’idée qu’il faut maintenant porter notre regard, non seulement sur les objets à gérer (technologie, stratégie, finance…) avec l’aide de l’information les concernant ; mais de plus en plus sur l’information elle même comme lieu de la création de valeur. Dès lors on comprend que viennent au centre les activités de collecte (renseignement notamment), et de travail sur l’information elle même : il ne s’agit plus de la stocker en tentant de la rendre disponible en cas de besoin ; mais de la partager, de mettre en lumière les relations (analyse) qui produiront les réponses aux questionnements, ciblés ou non, des décideurs et de l’ensemble des acteurs. Les nouveaux outils technologiques sur l’information rendent possible à faible coût toute une activité qui en fait une véritable énergie pour l’entreprise et la matière première de ses projets. En périphérie, mais essentielles, nous avons bien sur toutes les démarches d’influence et contre influence, de veille et de protection de l’information technologique et stratégique. Reste le concept de patriotisme économique difficile, voire impossible à définir en contexte de mondialisation : exemple : le groupe Total est il français (siège social), européen (plus pertinent compte tenu de la taille du marché…) ou mondial…. ? A l’évidence les trois à la fois !
« 

Denis Failly – « Dans un monde multiple, incertain et flou pourriez vous nous dire ce que l’Intelligence économique « peut dire » aux décideurs aujourd’hui, en un mot pour les béotiens, que peut apporter concrètement l’IE »

Damien Bruté de Rémur – « De nombreux exemples, qui fonctionnent bien, d’entreprises ayant mis l’information au centre de leurs préoccupations de management et de gouvernance sont là pour montrer que nous changeons réellement de paradigme dans les sciences sociales, principalement économie et gestion. Ces entreprises voient leurs performances fortement accrues et leurs positions concurrentielles en nette amélioration.
Plus le monde est flou et incertain ; plus il est donc risqué, plus, paradoxalement, il recèle d’opportunités positives : c’est le vieux principe de la médaille et de son revers. Pour limiter les risques, au lieu d’adopter une attitude malthusienne de limitation, il faut au contraire ouvrir davantage : dans la multiplicité des situations, des environnements et au milieu des turbulences, il y a aussi une croissance des opportunités de progrès. Les situations et les évènements sont de plus en plus liés et interdépendants et les enchaînements sont de plus en plus rapides. Pour saisir ces opportunités et « tirer son épingle du jeu » à chaque fois, il faut inventer et mettre en œuvre de nouvelles méthodes et surtout de nouveaux comportements : c’est tout le but de l’Intelligence Economique que de forger ces méthodes et de définir ces comportements. Il s’agit beaucoup moins d’outils rigides que de méthodes qui permettent une adaptation au cas par cas : l’IE est un domaine où n’existe que le « sur mesure ». On dit aussi souvent que c’est davantage une culture qu’une discipline à proprement parler.
Les méthodes créatives et leurs « raccourcis logiques », qui existent et fonctionnent déjà depuis un bon demi siècle, comme les progrès de l’heuristique, ouvrent des perspectives très prometteuses.
Une propriété remarquable des systèmes complexes (entreprises, territoires…) que nous voyons évoluer avec l’œil de l’IE est aussi une capacité certaine à s’auto équilibrer par eux mêmes à travers des mécanismes naturels de compensation. En s’appuyant sur ces potentialités on peut en tirer des principes de management très performants.
Au fond, pour résumer, on peut dire que l’IE va donner une réelle capacité d’adaptation et permettre d’acquérir la « longueur d’avance » qui est nécessaire à l’entreprise pour sa survie et son développement. »

Denis Failly – Puisque nous sommes dans les fondamentaux, et la confusion étant souvent faite, rappelez nous brièvement la différence et la logique d’intégration voire de rétro-action entre :Données – Information – Connaissance ?

Damien Bruté de Rémur – « La donnée est le résultat de l’application d’une mesure (via un outil et une échelle) sur un événement, une situation : l’exemple le plus clair est celui du thermomètre : on a un chiffre correspondant à un état de température. En lui même ce chiffre est objectif et neutre. Il faut avoir une échelle de mesure standard et un outil en bon état et performant.
L’information est l’interprétation de cette donnée : il fait chaud ou froid ou tiède. Cette interprétation est le fait d’une personne. Celle ci va apprécier le chiffre en fonction d’elle même (frileuse ou non…) du contexte comme la saison ou la région (15° Celsius en hiver et en France c’est chaud, en été c’est frais, 0° au Groenland c’est chaud, etc. …) , de l’activité projetée (sortir ou pas) de l’état de santé de la personne etc. Notons au passage que l’information est en général suivie d’une action.
La connaissance est le résultat de l’accumulation dans le temps des expériences apprises ou acquises (processus d’apprentissage individuel ou collectif) qui permet à la personne ou au groupe de se comporter en s’adaptant au contexte et en décidant de manière « écl
airée » au fur et à mesure de la lecture des données : c’est un processus continu et cumulatif. La connaissance, combinée aux caractéristiques de la personne ou du groupe, conduit à une évolution constante des capacités de lecture et d’interprétation et, par là, à l’action qui nourrit elle même le processus d’apprentissage : c’est une boucle récursive.
C’est pourquoi, dans ce cycle d’actions (résultant d’une information dans un contexte de connaissance), chaque action produisant à son tour de l’information, les enchaînements sont infinis et infiniment variables (actions, réactions, rétro-actions….), produisant de la variété à l’infini. C’est le domaine de la complexité au sens où chaque état d’un système, chaque événement le concernant provoquant des situations et des contextes nouveaux, la réalité n’est en aucun cas réductible à une expression simple du type « cause à effet ». Il faut donc dépasser les approches positivistes et linéaires. C’est le développement du « post modernisme » avec l’émergence du « holisme » (seule la totalité a du sens). Au fur et à mesure que se construit la connaissance d’une personne ou d’un groupe, dans le mécanisme d’apprentissage, la lecture des données devient de plus en plus riche et par suite l’information et ainsi de suite….
L’art (ou pourrait dire l’intelligence !) du management que j’aime à appeler « management PAR l’information et non plus management DE l’information, consiste, non pas à optimiser (ce serait un retour au paradigme positiviste) mais à rechercher toujours de meilleures conditions au fonctionnement de ce cycle récursif de l’information. »

Denis Failly – « Au vu de la dimension multiple, transversale, d’interdépendance des objets auxquels peut s’intéresser l’IE, ne pensez- vous pas que le terme économique est partial et partiel puisqu’il ne reflète pas par exemple les aspects sociaux, sociétaux…du domaine , après tout ce sont les hommes qui font l’IE et non pas des agrégats économiques.« 

Damien Bruté de Rémur – « Je préfère en effet l’expression « Intelligence Informationnelle ». Robert GUILLAUMOT, le père de l’IE en France (fondateur de l’académie du même nom), homme d’entreprise, avoue facilement lui même qu’il est plus approprié. Les questions économiques étant extrêmement prégnantes et sensibles aujourd’hui, cela explique le succès de l’appellation actuelle. Gardons là mais gardons nous d’une vision étroite !
Je pense aussi que le développement de ces nouvelles approches passe par une remise au centre de l’humain effectivement. L’information prend de la valeur par le partage et la notion de « bien être » peut retrouver du crédit dans un système où la motivation des acteurs individuels, leurs comportements (par exemple sur la question de la sécurité de l’information, devenue primordiale), sont de plus en plus la condition du bon fonctionnement de l’entreprise. Le développement de l’IE doit conduire à un profond bouleversement social et sociétal.
Les travaux et les expérimentations commencent à peine à ce sujet. Si l’IE est une notion à connotation culturelle, cela veut dire que ses progrès dans les organisations vont être lents. Il est aisé de comprendre que, si nous sommes effectivement à un tournant significatif de la pensée en sciences sociales, cela ne peut être que progressif pour éviter les « dérapages » ! Les résistances sont d’ailleurs nombreuses dans un contexte où le conservatisme domine souvent notamment dans les institutions et par les statuts. C’est pourquoi la pensée avance plus rapidement dans les pays anglo-saxons ; mais, une fois de plus, le contexte culturel est essentiel, et nous devons « inventer » peu à peu l’Intelligence Economique « à la française ».
Il est clair de toute façon que la révolution de l’information par les TIC est à son commencement. Nous n’avons qu’à voir comment et à quelle vitesse se répandent les technologies de la communication pour comprendre que toute la société dans son ensemble est concernée. Le travail à distance, les vitesses de connexion, les questions de propriété intellectuelle, les arts et les spectacles, les voyages, le « e-business »…. C’est l’ensemble des relations humaines qui va être touché. »

Denis Failly – « Peut –on parler de plusieurs écoles ou disons divers pôles de pensée de l’IE, en effet je suis frappé du caractère disons orthodoxe, voire colbertiste d’une frange des auteurs de l’IE qui, de rapports en ouvrages sont semblent t-ils assez nombreux à être issus du sérail politico-militaro-Etatique, et un pôle disons plus ancré sur le paradigme de la complexité, du constructivisme (Morin, Le Moigne , Watzalavick…) que vous abordez vous-même dans votre ouvrage, bref une typologie de l’IE se dégage t-elle ? »

Damien Bruté de Rémur – « On voit clairement en effet la séparation entre les aspects externes qui concernent le champ de la « guerre de l’information » et les aspects internes, mode de gouvernance ou de management. Les premiers concernent les stratégies concurrentielles et les politiques de compétitivité. Les seconds concernent le champ de l’organisation et de management des hommes.
Pourtant je dois dire que pour moi c’est la même problématique au fond. Les différences résultent probablement des différences de cadrage. La « systémique » nous fait regarder l’entreprise comme un système, c’est à dire comme un ensemble d’éléments réunis par une téléologie, autrement dit orientés vers une finalité. L’analyse modulaire de cet, ou de ces ensembles nous permet de faire varier le cadre du plus petit (échelon individuel à la limite) au plus grand (échelon mondial). Sans nier les spécificités propres à chacun des cadres, la prise en considération de l’information en elle même, au delà de l’objet sur lequel elle porte, rend cohérente et homogène la chaîne complète des systèmes qui s’emboîtent comme dans une poupée russe. Le tracé du cadre fixe le champ auquel on va attribuer la finalité qui donne cohérence à la totalité du système étudié. Les boucles récursives « donnée-information-connaissance » se déclinent à travers toute l’organisation en fonction des cadrages opérés.
Par contre l’étude des aspects particuliers suppose, pour être performante, un cadre restreint et nous voyons effectivement s’opérer des spécialisations relatives dans le domaine. Ce mouvement est classique dans les disciplines émergentes. Si on se souvient du marketing par exemple, auquel personne ne croyait au début (années 60), on voit aujourd’hui cette discipline reine de la gestion éclatée en de multiples facettes toutes aussi passionnantes et autonomes.
Aujourd’hui j’identifie deux « courants » clairs qui sont effectivement ceux que vous dites : externe d’un côté et interne de l’autre. Et tous les auteurs sérieux sont d’accord avec moi la dessus. »

Denis Failly – « Comment l’IE intègre t-elle les nouveaux usages d’internet et du Web2.0 qui modifie la donne dans la recherche et la génération de connaissances qui sont par exemple auto produites elles -mêmes par les internautes et diffusées via le net ? »

Damien Bruté de Rémur – « Une des difficultés qui arrive de manière très rapide est celle de la qualification des sources ! Par contre, la croissance exponentielle du volume d’informations disponibles n’est pas un problème à mon avis : il ne faut surtout pas chercher l’ex
haustivité et c’est maintenant d’ailleurs impossible … ! C’est la qualité de l’information qui compte, qualité qui s’entend à la fois de sa source et de sa valeur au regard des besoins de l’entreprise. L’essentiel est de « creuser l’ignorance » ! Un chef d’entreprise à qui je disais que ce qui m’intéresse c’est « ce que je ne sais pas » (et non pas ce que je connais déjà…), me rétorquait que lui s’intéresse à ce que « il ne sait pas qu’il l’ignore ». Si vous réfléchissez à cette phrase apparemment de non sens, vous avez le fond du « management PAR l’information » !
Il reste évidemment tous les aspects classiques en IE qui sont notamment les fonctions de veille et de gestion des flux informationnels. Pour cela, encore une fois c’est la source qui est importante et la traçabilité des flux informationnels est un aspect incontournable des progrès en la matière dans les prochaines années. On parle d’ailleurs de plus en plus des perspectives de certification à partir de normes spécifiques à l’IE. On peut aussi facilement parler de l’information comme de l’eau et des propositions de recherche en ce sens sont en cours d’études : sources, réservoirs, traitements, canaux, distribution, usages…. Reste le prix : sans doute la plus grande question théorique qui devrait conduire à revisiter de fond en comble toute la théorie économique.
Les développements des usages du web vont aussi conduire sans doute au développement de l’usage de l’information comme arme stratégique et tactique, en même temps que cela fragilise les entreprises en assurant une plus grande transparence du marché. Les cartes sont donc en cours de redistribution. La « pro-activité » (mieux que la « réactivité » !) des entreprises est essentielle ici ! Les activités de prospective sont aussi en pleine mutation étant donnée la multiplication des scénarii possibles ou plausibles dans le cadre du foisonnement mondial.
Plus se développent les TIC plus l’IE devient à la fois performante et indispensable ! C’est évidemment vrai du web. »

 

Denis Failly – « Damien Bruté de Rémur je vous remercie« 

Vidéocasts d’auteurs 2/2

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Eunika Mercer Laurent
Knowledge Economics,
3 tomes
, Tartu University Press – 2005

Jean Michek Penalva
Intelligence collective – Rencontres 2006
Mines paris, Les Presses – 2006

Bernard Buisson, co écrit avec Jean Yves Prax, Philippe Silberzahn
Objectif Innovation…
Dunod – 2006

Stephen Boucher, Martine Royo
Think tanks, les cerveaux de la guerre des idées
Editions du Félin – 2006

Vidéocasts d’auteurs 1/2

Bernard Girard Bernard Girard
Une révolution du management:
Le modèle Google
MM2 Editions – 2006
Serge Perrine
Intelligence économique et gouvernance compétitive
Collectif – La documentation française 2006
Christian Marcon
L’intelligence économique
co-écrit avec Nicolas Moinet
Dunod – 2006
 

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Petit précis de l’efficacité collective, Tome #1 « Travailler autrement »

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Le Tome 1 « Travailler autrement » du Petit Précis d’Efficacité Collective est un ouvrage collectif produit et réalisé par Richard Collin, fondateur et dirigeant de ICCE (Intelligence Collective, Coopération et Efficacité – International Centre for Collective Efficiency www.icce-link.com ) dans le cadre de EC2006 parrainé par Microsoft France

 

Quelques mots de Richard Collin
Denis Failly – Richard Collin, a l’occasion de la parution du Tome 1 « Travailler autrement » du Petit Précis d’Efficacité Collective pourriez vous nous retracer brièvement les étapes et les enjeux qui ont donné naissance à cet ouvrage ?

Richard Collin – medium_richard.png« Cet ouvrage – et la démarche qui a conduit a sa réalisation – se place dans la perspective de l’évolution des modes de travail. Il pose la question de la nécessaire prise de conscience des transformations rapides des modes d’organisation et des processus requis au sein des entreprises mais aussi vise à une plus grande compréhension, mobilisation, envie et appropriation des salariés eux-mêmes pour d’autres manières de travailler.
Il formalise une connaissance approfondie et précise de la situation en matière de « work style » dans le travail au quotidien de ceux qui travaillent. Il dresse également un tableau sur les contextes des usages et des pratiques. Mais aussi sur les perspectives qui peuvent se dessiner et les freins qui existent. Au travers du processus de réalisation de ce premier tome, autant que dans les résultats et analyses formels, nous nous sommes attachés à détecter et formaliser les points soulignant les bénéfices aussi bien que les propositions envisagées pour développer les usages en matière de travail collaboratif et d’efficacité collective. Parallèlement, il nous donne l’occasion de mieux et précisément connaître la réalité du terrain aussi bien que de se munir de faits et d’arguments pour adapter et mettre en place les stratégies requises par les uns ou les autres.
Dans les premiers mois de 2006 une large investigation a été conduite pour permettre à chacun de mieux comprendre et mesurer son style de travail mais aussi pour se doter d’un instrument pour mieux apprécier pour la France les enjeux et la réalité du travail collaboratif et de l’efficacité collective pour lesquels notre pays présente des spécificités.

Vecteur de la visibilité réelle des usages et du décalage existant entre les pratiques au quotidien et les possibilités offertes simplement, la démarche entreprise EC2006 (Efficacité Collective 2006) était tout autant un outil de pédagogie qu’un outil d’analyse et de découvertes personnelles. Chaque participant a ainsi reçu une analyse individuelle et personnalisée lui permettant de se comparer et de situer par rapport aux autres participants et à son entourage.

Le choix a été fait de rendre transparentes et neutres les méthodes, la construction, la réalisation et la diffusion de EC2006 et d’associer un collectif de partenaires qui garantissent la validité, la rigueur et la pertinence de la démarche. Mais aussi sa légitimité et sa diffusion pour porter le débat. C’est dans ce cadre que l’AFNeT, la FING, l’ENSAM, EMSI GEM se sont mobilisés avec le soutien du CIGREF, de l’ACFCI et de DEMOS et le parrainage et engagement de MICROSOFT France; LA TRIBUNE et RADIO CLASSIQUE étant les partenaires media de EC2006. La mission de maîtrise d’ouvrage et d’opérateur donnée à ICCE – Intelligence Collective, Coopération et Efficacité – qui s’est notamment appuyé sur Next Modernity-DVA et TRIVIUM complète le dispositif qui a offert les garanties requises.

Ce premier ouvrage se place dans une perspective à long terme et constitue le socle pour faire évoluer les analyses autant que comparer les résultats d’une année sur l’autre au moins sur les deux prochaines années 2007 et 2008. Cet ouvrage sera distribué le 19 et 20 octobre 2006 à tous les visiteurs et participants des prochaines Rencontres ICC’2006 au Palais Brongniart (accès libre et gratuit).
On peut aussi le commander gratuitement sur www.microsoft.com/france/entreprises/peopleready


Denis Failly – « A qui s’adresse ce petit précis et quels en sont les enseignements majeurs ? »

Richard Collin – « Cet ouvrage s’adresse à tous ceux qui se sentent concernés par la question de l’efficacité à plusieurs et au travail collaboratif et qui veulent activement développer cette compétence autour d’eux. Ainsi, quelles que soient les responsabilités de chacun, quelle que soit la taille ou le type d’organisation, les réflexions présentées dans cet ouvrage nous concernent tous directement. Car le sujet est d’importance. Il y a un savoir-f
aire particulier à mettre en œuvre pour que les énergies soient alignées dans la même direction et s’additionnent harmonieusement. Chacun de nous, en tant que membre d’organisations formelles et informelles, peut choisir d’être acteur d’une amélioration du fonctionnement collectif, ou de subir les pesanteurs et frictions venant des autres. En choisissant de devenir acteur, on se donne la possibilité de poser les bonnes questions et d’obtenir des changements visibles au moins au niveau local, avec l’espoir de faire changer les pratiques à un niveau plus large. Et même si les besoins d’amélioration sont connus, les solutions pertinentes restent largement à découvrir ou à formaliser. En lisant cet ouvrage et en lançant des démarches innovantes, chacun pourra très concrètement aider à accélérer des transformations utiles pour tous. »

 

Denis Failly – « Parmi les témoignages y en a-t-il un en particulier qui vous parait particulièrement éclairant et dont vous souhaiteriez nous parler ? »

Richard Collin – « Difficile de ne retenir qu’un seul témoignage. Je préfère retenir quelques repères essentiels que nous ont livrés des responsables, animateurs d’initiatives intéressantes. « La culture d’entreprise et la confiance sont les enjeux stratégiques pour réussir » (Schneider Electric), « C’est aujourd’hui que la networking attitude est partagée par un nombre vraiment significatif que les solutions technologiques peuvent jouer leur rôle » (Groupe Danone), « L’aventure collective que sont les nécessaires réformes hospitalières ne peut se vivre et se construire qu’au travers d’une démarche de partage et de reconnaissance (Ministère de la santé et des solidarités), « Quand on parle de performance, c’est autant sur l’efficacité collective que sur l’efficacité individuelle qu’il s’agit de progresser » (Microsoft) »

 

Denis Failly « Peut –on parler d’une spécificité française quant à l’approche et la pratique des organisations en matière d’efficacité collective ? »

Richard Collin – « L’enjeu est important pour les entreprises françaises qui sont particulièrement à la traîne des pays européens pour tout ce qui touche le fonctionnement et le travail en réseau et collaboratif au cœur des transformations en cours. Alors que beaucoup d’entreprises rencontrent des difficultés face à la complexité, à l’imprévisibilité du monde, à la globalisation, les entreprises françaises et ses managers sont vraisemblablement affectés par une trop forte logique cartésienne et de rationalité d’ingénieur, associée à une culture à la fois centralisatrice et individualiste qui les poussent à la modélisation et la formalisation des processus au détriment de l’efficacité collective, et ce faisant les éloignent des fondements de la compétitivité actuelle. Un de nos défis est de s’affranchir de quelques freins naturels qui nous sont spécifiques, qui pèsent et nous empêchent souvent d’avancer vite pour s’adapter aux exigences de l’efficacité collective. Les quelques questions suivantes sans encore de réponse complète soulignent bien les paradoxes spécifiques de la société et de nos entreprises et institutions françaises :

  • Comment partager nos informations et connaissances alors que souvent notre éducation nous conduit à systématiquement punir les « copieurs » ?

 

  • Comment éviter de penser à la place des autres alors que la culture d’une partie de l’élite française est construite sur ce modèle ?
  • Comment percevoir que la richesse est dans la circulation et le flux d’information et de connaissances alors que notre mentalité nationale d’épargnant nous fait penser à tort que c’est en capitalisant dans des « bas de laine » d’informations et de connaissances statiques que nous devenons riches ?
  • Comment faire vivre vraiment des communautés d’experts ou d’apprentissages et plus largement le travail collaboratif alors que nos comportements individualistes et de défiance à priori sont souvent des freins majeurs au partage ?
  • Comment prendre des risques alors que la viscosité sociale aussi bien que la culture d’ingénieur ou technocratique propre à notre pays ne facilite pas des approches socialement novatrices sur le « travailler autrement »?

 

  • Sommes-nous vraiment prêt à prendre à notre compte – individuellement et collectivement – une transformation qui s’appuie sur une  » networking attitude »  » généralisée, une organisation performante et des technologies innovantes ?


Dans cette Europe de la connaissance et de l’innovation dans laquelle nos entreprises et nos institutions françaises doivent prendre leur place, nous devons encore progresser et investir. En somme mieux et plus vite transformer nos organisations par l’information et les connaissances partagées; pour construire et conduire les changements nécessaires pour cette société en réseau, de l’interaction, du « co-design » et de l’efficacité collective chaque jour plus présente. En se souvenant que tout changer, ce n’est pas tout détruire, c’est tout sauver. C’est tout le sens de la démarche entreprise par la publication de cet ouvrage. »

 

Denis Failly – L’efficacité collective est encore peu enseignée et pourtant elle ne s’improvise pas. Si les entreprises et les organisations ont bien conscience de l’enjeu, n’y a-t-il pas un risque que tout cela reste très théorique faute de compétences opérationnelles pour développer l’efficacité collective ?

Richard Collin – « Il s’agit d’un point essentiel. On aura compris que le travail collaboratif et l’efficacité collective ne sont pas obligatoires…ils sont devenus incontournables. Les communautés de métiers et de pratiques, les réseaux sociaux sont désormais reconnues comme des leviers clés pour le partage et la création de connaissances dans l’entreprise, permettant à la fois de générer de la valeur, de l’innovation et fournir des résultats mesurables pour des investissements et des coûts limités. Lorsqu’elles s’accompagnent d’un lancement réussi et d’une animation performante, les communautés et les activités en réseau ont un impact direct sur la productivité et l’efficacité globale des entreprises. Et nous n’avons pas appris à le faire de façon opérationnelle et concrète Dans notre pays, il y a encore un déficit formidable de formation et d’apprentissage organisationnel sur ces q
uestions. C’est dans ce contexte que vient de se créer l’
Académie de l’Efficacité Collective et  du Travail Collaboratif avec Grenoble Ecole de Management au sein de la Chaire « Efficacité Collective, Travail Collaboratif et en réseau, Organisations » et DEMOS, organisme leader en matière de formation. Au travers de modules spécialisés de formation, il s’agit de se donner les conditions de la réussite pour concevoir, organiser, animer et modérer une communauté et un espace collaboratif mais aussi y participer. En somme acquérir les méthodes et concepts fondamentaux pour être très opérationnel en matière de travail collaboratif ; et pour faciliter et promouvoir l’usage des pratiques collaboratives dans son environnement de travail. Il s’agit également de comprendre et mieux maitriser les impacts des évolutions technologiques sur les modes de travail »


Denis Failly – Avant d’être la résultante de solutions techniques, l’efficacité collective est avant tout affaire d’homme, en ce sens n’est-elle pas avant tout dépendante du management ?

Richard Collin -« Pour répondre, je rebondirai sur un des 2383 commentaires libres et détaillés que nous avons recueillis  » Le collaboratif est d’abord une culture. Collaborer nécessite un investissement. Dans un univers où le temps et la culture collaborative dont deux grands quasi-absents, vouloir régler le problème de la performance de l’entreprise seulement par de la technologie, est un contresens » . Il est clair que le management est essentiel ett c’est un des points exigeant à découvrir et inventer. C’est ce que fait, par exemple, l’EMSI – Grenoble Ecole de Management qui travaille sur les questions des nouvelles formes de management associés aux nouvelles technologies et aux systèmes d’information. C’est aussi l’objet du deuxième tome du Petit Précis à paraître en 2007  » Manager autrement ».

Denis Failly – Merci Richard


Bio:
Richard Collin est Fondateur et dirigeant de ICCE (Intelligence Collective, Coopération et Efficacité – International Centre for Collective Efficiency www.icce-link.com), Vice Président de l’Association Française des utilisateurs du Net et du e-business (AFNeT, www.afnet.fr), Fondateur et animateur des Rencontres Innovation, Compétitivité et Connaissances (www.rencontres-icc.com), Visiting Professor à Grenoble Ecole de Management (www.grenoble-em.com ) titulaire de la Chaire « Efficacité collective, Travail collaboratif et en réseau, Organisations innovantes » et responsable de EIKE ‘European Institute for the Knowledge Economy », Richard COLLIN, pionnier et praticien du travail collaboratif et des organisations en réseau, est un expert et consultant international reconnu qui accompagne, conseille, coache et forme les entreprises, les institutions, les territoires et les hommes dans leur évolution et leur transformation compétitive vers la société en réseau et l’économie de la connaissance.
Contact : collin@icce-link.com

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Knowledge Economics, emerging principles, practices and policies

Le premier ouvrage du réseau Entovation Intl (900 pages en 3 volumes)

Volume I : Principles / Standards
Volume II : Practices
Volume III : Policy and measurement

 

The purpose of this tri-volume set of books is to provide timely readings to educate the new generation of researchers, professors and teachers, as well as industrial and government leadership professionals. The compilation includes the most compelling writing from 27 leading author contributors from the ENTOVATION Network representing Australia, Brazil, Canada, China, Croatia, Estonia, France, Germany, Israel, Malaysia, Mexico, Spain, Sweden, Turkey, United Arab Emirates, United Kingdom and United States.

The principles of knowledge economics should be endorsed as a revolutionary change – an opportunity to provide a solid foundation, rationale and vision to substitute something more sustainable than the old regime of traditional economics. Intelligent and innovative explorations of computer capabilities optimize individual and collective work of employees and the entrepreneur. Collectively, the writings document the evolution of three laws of knowledge dynamics: the 1st based upon knowledge, the 2nd based upon innovation and the 3rd defining the value of collaborative advantage.

 

 

Management des réseaux sociaux

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Collectif  Revue française de gestion , Editions Hermès – Lavoisier , 2006


Sommaire

  • La force de vente et les activités d’intelligence économique
  • Créativité et leadership des groupes de recherche
  • Recherche en parrainage. Quelle évolution et quels résultats ?
  • L’impact des fusions-acquisitions bancaires sur les accords de crédits aux pme
  • Du concept de communauté à celui de ba. Le groupe comme dispositif d’innovation
  • Management et réseaux sociaux. Jeux d’ombres et de lumieres sur les organisations
  • Qu’est-ce qu’un bon réseau personnel ? Le cas de l’ingenieur D&D
  • Le capital social de l’organisation flexibilisée
  • Les déterminants du fonctionnement communautaire. Une etude comparative
  • Productivité et réseaux sociaux. Le cas des entreprises du batiment
  • Apprentissage collaboratif et réseaux d’investisseurs en capital-risque