Méthode de conduite du changement

f4ada16d731e516f17175abef4fdfb49.jpgMéthode de conduite du changement

Diagnostic, accompagnement, pilotage

D. Autissier, J.M. Moutot

Interview de David Autissier, Maitre de Conférences, IAE Université Paris XII par Catherine Fournier-Montgieux, consultante Nextmodernity

Qu’est ce que la « Conduite du Changement », mot parfois valise employé par les consultants et quelles dimensions cela recouvre-t-il ?
La conduite du changement c’est un ensemble d’actions de gestion qui visent à s’assurer de l’adhésion des individus à un projet, de la réalisation des transformations souhaitées en termes culturel, organisationnel et opérationnel et de l’évolution à moyen et long terme des fondements d’une entreprise. Les salariés sont-ils embarqués dans les changements proposés et y répondent-ils de telle manière que les souhaits deviennent réalités ?
Comme tout outil de gestion, la conduite du changement est structurée à trois niveaux qui sont le diagnostic, les leviers d’action et le pilotage. Le premier est celui du diagnostic qui consiste à évaluer les changements en cours, les cibles du changement et le degré de résistance de ces cibles. Le deuxième consiste à déployer des actions de communication, de formation et d’accompagnement. Le troisième mesure le niveau d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation des différents groupes de personnes concernées.

– Y a-t-il une évolution de la notion de conduite du changement depuis l’époque des premiers projets informatiques ?
La notion de conduite du changement est apparue à la fin des années 80 et aux débuts des années 1990 dans les grands projets informatiques et plus particulièrement les projets ERP. La question de l’assimilation par les utilisateurs a conduit les chefs de projet informatiques à déployer des actions de formation dans un premier temps et de communication dans un second. Pour qu’un outil soit bien utilisé, il fallait former les futurs utilisateurs mais également communiquer sur les apports de ce nouvel outil. Aux deux notions de communication et de formation s’est ajoutée celle d’accompagnement qui consiste en un ensemble d’actions avec des petits groupes pour trouver des solutions opérationnelles aux changements en cours. Ces trois leviers ont été encadrés par des actions de diagnostic en amont et de pilotage en aval pour constituer un ensemble intégré et causal. Ce modèle intégré décrit dans l’ouvrage « Méthode de conduite du changement » permet d’associer les démarches « leviers » aux diagnostics psychosociologiques et aux indicateurs de changement.

– Quelles sont d’après vous les principales difficultés que l’on rencontre lorsque l’on conduit le changement ?
Tout individu a peur du changement car cela l’oblige à un effort d’apprentissage. Sa réaction première sera de le refuser et ce n’est que par rationalisation en termes de progrès qu’il acceptera le changement. En Début de projet nous avons en général 10 % de proactifs, 10 % d’opposants et 80 % de neutres. La conduite du changement a pour objectif de faire basculer les passifs dans le camp des proactifs ou de les faire opter pour une posture de « neutralité bienveillante ». La principale difficulté est l’inertie des systèmes à bouger et à évoluer. L’autre difficulté est l’opposition de certains qui pensent perdre plus qu’ils n’y gagnent et la peur qu’ils ont de perdre leur zone de pouvoir et de confort. L’argumentation, le fait de rassurer et la gestion politique des acteurs à risques sont les points structurants de la conduite du changement. La conduite du changement c’est un peu comme du marketing interne, il faut toucher les utilisateurs et les prescripteurs par un positionnement et une argumentation à la fois surprenante, séductrice et lisible.

– Est-ce qu’à votre avis le travail en réseau et en collaboration est porteur en lui même de changement et si oui pourquoi ?
Le fonctionnement en réseau est porteur d’un changement qui consiste à passer d’organisations structuro-fonctionnalistes à des organisations transversales. Il n’y a pas une structure pérenne qui détermine ce qui doit être fait et comment mais des individus responsables en situation de participation à des processus orientés clients. Le changement est d’ordre culturel (passer du mode donneur d’ordre à celui de la résolution de problème collective), organisationnel (quels sont les dispositifs qui permettent cette mise en réseau), technique (la mise en place d’outils informatiques de communication) et gestionnaire (comment gérer la relation contribution/rétribution). Le simple fait de déclarer la volonté de fonctionner en réseau ne suffit pas. Il est nécessaire de créer les conditions et de mettre les individus dans des projets de transformations de leur mode de fonctionnement.

David AUTISSIER
Maître de conférences – IAE Université Gustave Eiffel Paris XII

www.davidautissier.com

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Tic et Organisation

6dab2b3f758f14ed6743761bf9059570.jpgTIC & ORGANISATIONS
Structure des firmes
Revue Française de Gestion N° 172
Dirigée par Pierre-Jean Benghozi, CNRS Ecole Polytechnique
Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

Vous écrivez « Les technologies de l’écrit électronique induisent plus de contraintes qu’on pourrait le penser ». Qu’entendez-vous par là ? Quelles sont les tensions à priori repérables ?
 
Les NTIC sont le plus souvent présentées comme un facteur de flexibilité et de coopération. Pourtant l’observation des entreprises montre que les applications des NTIC sont marquées par la coexistence entre un renforcement de la souplesse et une rigidité renouvelée. Les deux orientations coexistent : les entreprises les plus décentralisées éprouvent le besoin de garder une vision uniforme des informations ou des activités en concevant des applications au niveau central, de façon directive et très rigide. Al’inverse, les organisations qui conçoivent leur gestion de la façon la plus hiérarchisée ou centralisée utilisent souvent les NTIC pour recréer des espaces d’autonomie dans des fonctionnements très rigides.
 
Cette dualité (plus d’adaptabilité dans un contexte plus centralisé) se retrouve dans des applications techniques et des stratégies organisationnelles diversifiés (workflow, ERP, Intranet). Plusieurs raisons expliquent le phénomène. Les technologies s’organisent et s’entrelacent en « système » autour des postes de travail et dans des systèmes d’information et de communication ; il est dès lors difficile de les isoler les unes des autres dans leur mise en œuvre et leur utilisation. En outre, et c’est sans doute une des sources de tension majeure, ces technologies sont tantôt envisagées dans une perspective individuelle, comme un ensemble d’outils – que l’on peut choisir ou non d’utiliser, qui se manipulent –, soit dans une perspective collective, comme un système qui met en relation les membres d’un collectif de travail et structure directement ou indirectement leur activité commune. Dans ce deuxième cas, les TIC s’apparent à une machine de gestion qui appelle les contributions coordonnées de plusieurs personnes pour être alimentées en données et flux d’informations et pour être utilisées dans le cadre de processus prédéfinis. Elles contraignent dès lors fortement les participants, ne leur laissant pas le choix d’utiliser ou non telle ou telle procédure ou protocole. Ce qui constitue un “outil” pour les uns (les utilisateurs) est souvent un “moyen” pour les autres (les responsables hiérarchiques) : or on peut se servir d’un outil “ comme l’on veut ”, un moyen est, par contre, “ imposé du dehors ”.

Alors que la flexibilité des outils se conjugue à la multiplicité des acteurs et situations d’utilisation pour créer de fortes capacités d’appropriation et d’apprentissage dans l’exploration de nouveaux usages, le développement des outils apparait aussi pour beaucoup d’utilisateurs comme une charge de travail supplémentaire par rapport au travail de production, qui constitue, à leurs yeux, le coeur de leur activité. Les tâches correspondants à l’utilisation des TIC (rédaction et édition de documents, traitement des mails…) sont vécues comme des activités supplémentaires qui se surajoutent au reste. Sans même évoquer la question des réductions d’effectifs qui accompagnent souvent le déploiement d’applications informatisées et la prise en charge directe, par les utilisateurs, de tâches relevant autrefois de personnels ou services fonctionnels dédiés.
 
Concrètement, comment ressent-on dans l’entreprise les effets de ce dilemme entre d’une part l’impératif productif et d’autre part l’impératif créatif ?
 
Concrètement, les impératifs de création et de production s’organisent autour de plusieurs configurations, reflétant des projets d’organisation plus ou moins explicites. Les TIC peuvent être d’abord employées comme outils transversaux de partage d’informations, de comparaison et de constitution d’une vision commune de l’action. A ce titre elles relèvent d’un élément d’échange de connaissances permettant de stimuler des créations et innovations locales (par imitation ou transfert d’expérience par exemple).
 Les TIC constituent ensuite un moyen de rassembler sur un poste de travail un éventail large de fonctions et d’applications, dans une situation où un utilisateur, seul à son poste de travail est en fait reliée à des centres de ressources démultipliés et à tout un réseau d’autres personnes possédant des ressources analogues. L’ensemble constitué par l’agent, les TIC et leurs interface représente, dans cette perspective un centre nerveux et de conception doté de pouvoirs et ressources diversifiés.
Enfin, les TIC contribuent à structurer et consolider la conception collective dans le cadre de “ communautés de pratique ”.  Ce modèle est sans doute le plus connu car il a été fortement médiatisé après le succès spectaculaire des applications Open Source et des wikis.
 
Un exemple d’application particulièrement sensible est celui du secteur de la santé. Les Tic sont-elles ici envisagées plutôt comme étant au service de l’efficacité individuelle ou bien au service de la performance collective ?
 
Le secteur de la santé est effectivement symptomatique de cette tension entre développement d’une approche des technologies à la fois collective, dans l’optimisation du système de soin et individuelle (améliorer le travail en situation des personnels de santé) : les deux perspectives sont également portées par le souci d’améliorer la qualité des soins et par celui de rationaliser les dépenses.

Cette dualité s’observe à plusieurs niveaux très différents. On peut évoquer le problème de la saisie des données, de leurs liens avec l’activité et de leurs échanges au sein des réseaux de soin. La question est assez classique en reporting et en contrôle de gestion mais elle ouvre, dans la santé, sur le problème très sensible des tableaux de bord, de l’intégration des données de suivi des soins / facturation des activités, gestion des remboursements / gestion globale de l’hôpital. Cette question du « reporting » est importante car elle touche plusieurs questions différentes de l’organisation des soins : les modalités de codification et de saisie en continu lors des traitements, la standardisation techniques des applications et des interfaces entre les différents partenaires des réseaux de soins (hôpital, médecins de ville, caisses de sécurité sociale…)., la conception des applications et des outils, à la fois outils de gestion et outils d’aide à la pratique pour les utilisateurs (auto-évaluation…), la confidentialité, la maîtrise et la propriété des données de santé, la capacité de maîtriser un savoir médical et des informations surabondantes et enfin, la question même de la possibilité de réussir à dégager des sommes importantes pour l’informatisation de la santé au moment où  le système de santé est déficitaire.
 
Vous citez Boltanski et Chiapello dans  » Le nouvel esprit du capitalisme » et évoquez le danger d’une nouvelle idéologie du Management à travers des mots comme autonomie, flexibilité, adaptabilité, qui d’après vous, peuvent se révéler dangereux et imposer de nouvelles formes de contrôle à distance. Pourtant, ces attitudes de flexibilité et d

2020 LES SCENARIOS DU FUTUR

medium_2020_couv.JPG2020 Les Scénarios du futur

Préface de François de Closets

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

Vous citez, en introduction de votre livre ces mots de Woody Allen :  » Arretez l’histoire, je veux descendre !!  « … 

2020, c’est presque demain ; les scénarios du futur sont-ils menaçants ou simplement les choses vont-elles trop vite pour nous, simples humains ?

Les scénarios du futur ne sont pas menaçants. Ils décrivent des « futurs possibles ». Les risques de dérapage et de « sortie de route » existent, bien sûr, mais je préfère rester constructif plutôt que de déplorer les nombreux dangers qui nous guettent. On peut être conscient des risques sans pour autant sombrer dans la peur collective. Cette attitude permet d’accroître la vigilance de chacun. En effet, nous vivons dans des sociétés « de mise en scène de la peur ». Une mise en scène qui sert des intérêts politiques, médiatiques, juridiques ou industriels. Il est difficile de ne pas se laisser manipuler et de garder toute sa clairvoyance alors que le risque est quotidien : la peur du manque, de la rareté (entretenue par certains), du terrorisme, des catastrophes écologiques ou biologiques. Mais aussi perception profonde des inégalités, des égoïsmes des plus riches, des fossés économiques et numériques qui appellent constamment notre attention devant le malheur des défavorisés. Certes, tout va trop vite. C’est pourquoi il nous faut une capacité d’intégration des informations et des événements pour prendre du recul. La culture est un « ciment » qui réunit les éléments épars d’un monde disjoint. Il nous faut donc résister à cette accélération par la culture. Préférer un surcroît de sagesse à un trop-plein d’informations ! Une telle perspective sous-entend que notre attitude face à la science et à la technique ne soit plus seulement de nature « optimiste » ou « pessimiste », mais à la fois pragmatique, constructive et responsable

Internet, ce n’est pas simplement une Technologies de l’Information et de la Communication ; c’est surtout ce que vous appelez une « Technologie de la Relation ». Pouvez-expliquer cela  ?

Davantage qu’un « média des médias », Internet est en réalité un «écosystème informationnel». Un écosystème est un système complexe constitué de nœuds de réseaux reliés les uns aux autres par des liens. Le téléphone, le satellite, le câble, la fibre optique, etc., sont autant de liens constituant un système global ou écosystème informationnel. Voilà donc un système qui s’impose en tant qu’environnement. Au même titre que l’oxygène de l’air, l’alimentation qui nous permet de vivre ou l’énergie distribuée à domicile par une prise électrique. Dans cet écosystème, une multitude d’informations circulent, des myriades d’opérations et de transactions sont effectuées en temps réel. Internet n’est donc pas, comme on l’a souvent dit, une nouvelle technologie de l’information et de la communication (NTIC), terme inventé et proposé par les ingénieurs des réseaux. C’est une technologie de la relation (TR) plus qu’une NTIC. Effectivement, ce qui fait la force d’Internet depuis son apparition, c’est son potentiel d’inter-relations humaines et, en particulier, par la messagerie électronique qui, encore aujourd’hui, représente l’une des applications les plus utilisées du Net. Les grandes applications d’Internet se sont développées grâce aux utilisateurs eux-mêmes. Les producteurs de logiciels ou les grandes entreprises ont certainement joué un rôle de facilitateurs en proposant des logiciels performants, mais ce sont bien les utilisateurs qui ont adapté les outils Internet à leurs besoins. C’est ainsi qu’on a vu émerger, du bas vers le haut (bottom up), les grandes applications d’Internet : la messagerie électronique, la messagerie instantanée, le bavardage en ligne ou « chat », le peer to peer ou P2P, les blogs, et les journaux citoyens.

Comment donner plus de sens à la Communication et faire la différence par exemple entre désirs et besoins ?

Il existe une grande différence entre « l’information » et la « communication ». La première peut se faire en temps réel et à l’échelle mondiale. La seconde nécessite une intégration, une médiation humaine, une relation sociale, de la durée. Les TIC et Internet démultiplient les moyens d’informations instantanés, mais favorisent-ils la communication humaine, donnent ils du sens au lien social ? C’est toute la question. La perte de sens peut conduire à un certain désenchantement vis à vis de la technologie envahissante, comme on le constate aujourd’hui. Un décalage, amplifié par la rapidité du marché à s’emparer des nouvelles techniques et des nouveaux outils. Etant donné la fluidité créée par la société du numérique et par les possibilités qu’ouvre le monde virtuel, le marché propose des objets et des produits servant à satisfaire plus souvent des « désirs » que des nécessités. Ces offres correspondent-elles à des besoins fondamentaux de la société ou seulement à des désirs passagers nourris par les fantasmes suscités par la publicité ? Nous sommes soumis, par les messages publicitaires, l’excès d’email, le spam, les sollicitations diverses, à une sorte de pléthore informationnelle que j’appelle aussi une « infopollution », et contre laquelle nous devrons lutter grâce à une « diététique de l’information ». Cette diététique consiste à savoir retrouver, classer, hiérarchiser, échanger des informations afin de les rendre pertinentes dans notre vie personnelle ou professionnelle. Mais pour pouvoir classer, trier, hiérarchiser ces informations, il faut un système de valeurs permettant de rendre efficaces de telles opérations. Cette échelle de valeurs me semble manquer aux nouvelles générations, très habiles pour trouver et échanger des informations, mais moins à même de les hiérarchiser. C’est notre rôle de parents, d’enseignants, de communicateurs, de les aider à retrouver de telles valeurs pour que puissent se révéler les différences entre fantasmes, désirs et besoin réels, intellectuels et matériels.

Quels conseils donnez-vous pour garder le cap, nous qui allons devenir à brève échéance des sortes de mutants ou personnages bioniques, où le vivant se mèle indistinctement au robotique ?

Aujourd’hui, la gestion, le contrôle en temps réel des sociétés humaines et le copilotage de l’évolution exigent une nouvelle culture de la complexité. Certes, la biologie et l’écologie apportent en partie les bases d’une telle culture : niveaux d’organisation, rétroactions, régulations, adaptation, réseaux et cycles. Mais la nécessité d’une culture systémique, d’une meilleure utilisation des « sciences de la complexité » se fera sentir de plus en plus fortement. Il est vrai que le vivant se mêle indistinctement au robotique. L’hybridation entre le naturel et l’artificiel, la « machinisation » du biologique et la « biologisation » des machines, sont des tendances profondes qui alimentent et renforcent la nécessité d’une culture de la complexité. La convergence et, progressivement, la fusion entre biologie, mécanique et informatique représentent plus qu’une simple évolution scientifique ou technique. Elles posent les bases de cette nouvelle culture de la complexité. Dans le domaine scientifique et technique cette fusion se traduit déjà par l’émergence de nouveaux secteurs tels que
la biotique, l’électronique moléculaire, les nanotechnologies, l’écologie industrielle, l’éco-ingénierie, la vie artificielle, les réseaux neuronaux. Dans les organisations, la culture systémique et la pensée complexe s’introduisent également. En 30 ans, la systémique a acquis ses lettres de noblesse en matière de gestion des entreprises, d’urbanisme, de construction des grands réseaux, d’écologie ou de médecine. La reconfiguration des entreprises, la réticulation des organisations, l’aplatissement des niveaux hiérarchiques, l’émergence de l’entreprise « polycellulaire », « intelligente », « virtuelle », sont des signes du changement de paradigme que nous vivons. La nouvelle culture de la complexité relie le naturel et l’artificiel dans une vision élargie de la nature et de la civilisation. Chaque personne, chaque peuple est porteur d’une culture globale et non d’une partie de culture, d’une sous-culture aliénable par d’autres. Une culture hypertextuelle renvoie aux autres noeuds et liens du réseau neuronal planétaire qui se tisse sous nos yeux. Réseau qui évolue à une vitesse accélérée par rapport au temps immuable de référence, mais qui, par sa complexification, densifie le temps. La nouvelle culture de « l’homme symbiotique » est un des catalyseurs de l’avenir.

Joël de Rosnay
Conseiller du Président de la Cité des Sciences et de l’Industrie de la Villette
Président Exécutif de Biotics

Auteur des livres :
« Une vie en plus, la longévité pourquoi faire ? », Seuil, 2005
« La révolte du pronétariat, des mass media aux media des masses », Fayard, janvier 2006
« 2020 : Les scénarios du futur, comprendre le monde qui vient », Des Idées & des Hommes, 2007

www.derosnay.com
www.unevieenplus.com
www.pronetaire.com
www.scenarios2020.com

Le temps de l’ambiguité : Le contexte politique du changement

La bibliothèque NextModerne, le temps de l'ambiguité, interview de Raymond Vaillancourt par Denis Failly

 

 Raymond Vaillancourt, 2006, Presses de l’Université du Québec

 

 

 

 

 

Denis Failly –  « Raymond Vaillancourt, votre nouvel ouvrage, « le temps de l’ambiguïté » s’inscrit-il dans la continuité du précédent « le temps de l’incertitude » et quel en est la thèse ? »

Raymond Vaillancourt La bibliothèque NextModerne, Raymond Vaillancourt-« Alors que le premier ouvrage faisait surtout état du changement de paradigme dans la notion de changement et de sa conduite, le second établit le lien entre ce changement de paradigme et le contexte politique actuel. L’idée développée tient surtout au fait qu’en période de pénombre politique, c’est-à-dire cette période où en l’absence de véritables hommes et femmes politiques, il devient plus difficile, particulièrement pour les organisations publiques, de s’engager dans de véritables changements même si ceux-ci s’avèrent nécessaires. Les managers préfèrent de beaucoup parler de changement et œuvrer à son apparence plutôt qu’à le mettre véritablement en œuvre. Ils sont en cela « supportés » par le monde politique qui redoute l’impact qu’auraient les véritables changements sur l’actuelle répartition du pouvoir. »

Denis Failly –  « Vous définissez trois profils de managers (Pouvoir, Puissance, Politique) quels sont leurs caractéristiques majeures ? »

Raymond Vaillancourt « Pour résumer en un mot, on pourrait dire que ce qui anime le manager de pouvoir, c’est le fait de pouvoir exercer le contrôle sur les personnes et les situations sans que le changement ne vienne ébranler ce contrôle; pour le manager de puissance, c’est le fait de pouvoir influencer son entourage et les amener à vouloir le changement par eux-mêmes qui sera sa motivation; alors que le manager politique, recherchant d’abord et avant tout l’entente la plus large possible, ne souhaitera finalement que l’apparence de changement. Le contexte politique actuel favorise, depuis plusieurs années déjà, que les organisations publiques aient à leur tête davantage de managers de pouvoir et de managers politiques que de managers de puissance. Ceci permet aux politiciens et politiciennes d’avoir une certaine assurance que rien ne viendra remettre véritablement en cause leur situation actuelle, c’est-à-dire d’être en situation de pouvoir. Or pour effectuer les véritables changements de paradigmes qu’exigerait la situation actuelle, les managers de puissance seraient mieux positionnés. On préfère cependant les laisser au niveau intermédiaire afin que les organisations publiques ne paraissent pas trop déphasées, aux yeux des différentes clientèles et de la population, »

Denis Failly -« Si l’on devait définir un socle minimum des qualités requises pour être un bon manager quelles seraient – elles ? »

Raymond Vaillancourt « Il faudrait, à mon avis, parler de trois qualités particulières : la détermination, le courage et l’humilité. Ce ne sont pas habituellement les qualités que l’on recherche chez les candidats, en particulier pour les postes supérieurs. On leur préfère la flexibilité, le pragmatisme et le sens de la hiérarchie. La détermination fait référence à la présence d’une vision claire et articulée des changements à mettre en œuvre, le courage au fait d’aller de l’avant malgré les intérêts qui sont remis en cause et l’humilité renvoie à une conception du rôle du manager comme étant celui qui doit être au service de ceux dont il a la responsabilité. Ce sont là des qualités que les managers de puissance ont plus de facilité à développer que les managers de pouvoir et que les managers politiques ont l’habitude de simuler. Il faut aussi rappeler que le management, une fois les connaissances techniques maîtrisées, renvoie davantage à l’art qu’à la technique. Faire évoluer ensemble des personnes, aux valeurs diversifiées et démontrant une vision différente du travail comme le présentent les nouvelles générations, relève dans le contexte actuel d’incertitude, d’une approche basée davantage sur le charisme que sur l’autorité. Cette caractéristique manque fortement aux managers de pouvoirs et aux managers politiques pour qui les techniques du traditionnel « planifier, organiser, diriger et contrôler » et l’appel au respect de la hiérarchie s’avèrent des outils incontournables. »

Denis Failly -«En quoi le Management a t-il évolué ces derniers années et pourriez-vous nous rappeler les grands types de changements organisationnels »

Raymond Vaillancourt – Dans les faits, je ne crois pas que le management, du moins dans le domaine public, ait évolué tant que cela! C’est justement là que se trouve le problème car le monde dans lequel nous vivons a, quant à lui, beaucoup changé. Les individus qui composent les organisations également. Ces derniers doivent continuellement faire face à l’incertitude générée par la difficulté d’adaptation des organisations publiques. Au moment où ils auraient besoin de plus d’autonomie, on renforce les contrôles; au moment où ils auraient besoin de comprendre le sens de leur travail, on leur parle de restrictions, de relocalisation, de bouleversements géopolitiques qui risquent d’affecter leur quotidien; au moment où ils auraient besoin que le management s’occupe d’eux, ce dernier s’occupe encore du travail à accomplir ! Bref, au moment où les organisations font face, dans leur environnement, à des changements de type deux (c’est-à-dire de changements qui remettent en cause les paradigmes habituels) les managers tentent d’en minimiser les effets sur leur organisation en les transformant en changements de type un (c’est-à-dire de changements de structures qui, au fond, ne permettent pas aux organisations publiques de changer véritablement).

La situation du management, dans le domaine privé, semble moins problématique essentiellement en raison du fait que ce dernier n’a pas le choix ! Il doit revoir ses méthodes même s’il n’y réussit pas toujours. D’ailleurs on n’entend plus parler de ceux qui ont échoués! Le danger qui guette les organisations publiques actuelles, en raison de l’attitude de son management, est justement de rester aveugle aux bouleversements sociaux et ainsi ne pas être en mesure d’affronter les crises. Car aujourd’hui, il ne faut plus chercher à contraindre l’incertitude et à la réduire mais plutôt il faut apprendre à l’intégrer dans le management quotidien en fournissant aux employés les moyens d’en réduire les effets sur leur insécurité. En
core faut-il, pour ce faire, que les managers aient affronté leur propre insécurité résultant du contexte actuel plutôt que de se réfugier derrière les paradigmes traditionnels. »

Denis Failly – « Raymond Vaillancourt, je vous remercie »

Le site de Raymond Vaillancourt

Bio: Détenteur d’une maîtrise en psychologie et d’une maîtrise en administration publique, Raymond Vaillancourt est chargé d’enseignement à l’Ecole Nationale d’Administration Publique. il est l’auteur de nombreux articles sur le changement.  Il est président de Prospect Gestion, fime conseil en gestion stratégique et prospective. il s’intéresse particulièrement a la problématique du changement organisationnel.

 

Comprendre – Nouvelles sciences, nouveaux citoyens

La bibliothèque NextModerne, Comprendre , Nouvelles sciences nouveaux citoyens, Jean Paul BasquiatJean-Paul Baquiast, Collection Automates Intelligents, 2005


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Quelques mots de l’auteur

Denis Failly « Jean-Paul Baquiast, quelle est votre définition de la complexité et comme certains confondent
encore les deux notions : Complexe et Compliqué, pouvez-vous rappeler la différence ? »

Jean-Paul Baquiast La bibliothèque NextModerne, Jean Paul Basquiat « Il est presque impossible de définir la complexité. Je dirais cependant que c’est un état qui peut être caractérisé par un nombre très grand de modèles explicatifs qui ne s’excluent pas les uns les autres, sans pour autant que l’on puisse les ajouter les uns aux autres. Celui qui veut comprendre un objet complexe doit connaître tous ces modèles et il en émerge pour lui une intuition globale, toujours révisable, qui lui permet d’éviter, au moins, les contresens des jugements simplistes et des raisonnements linéiares. Le compliqué est beaucoup plus simple. Un objet compliqué peut être compris dans sa totalité si on se donne le mal de l’analyser avec les bons outils. »

Denis Failly « Pensez – vous que le chemin soit encore long pour « éduquer » les citoyens et les élites (politiques, décideurs…) à la pensée complexe, lorsqu’on constate l’inertie voire l’hermétisme d’une élite moulée, formatée sur le modèle Cartésien et Comtien ?

Jean-Paul Baquiast « C’est vrai que si les jeunes et les moins jeunes n’apprennent pas que les formes de pensée scientifique traditionnelles sont aujourd’hui remplacées par d’autres, ils ne feront aucun effort pour se remettre en question. Ils accumuleront les échecs mais ils ne les attribueront pas à leur façon de voir les choses.
J’ai écrit ce livre à la demande d’amis qui me disaient: « tu dis qu’il faut penser autrement, mais comment faire ? Où s’informer ?  » Tout simplement ils ignoraient ce qui, pour ceux qui fréquentent les nouvelles sciences est le b.a ba de la pensée d’auourd’hui.
Mais quand on est au pouvoir, il est difficile de prendre du recul pour se mettre en question et réfléchir. Nous en avons un exemple très surprenant aujourd’hui. Les élites de l’establishment militaire et politique américain, que l’on pouvait croire formées par un demi-siècle de sciences des systèmes complexes, se sont mis dans une impasse terrible au Moyen Orient, comme auraient pu le faire de braves Gaulois tels que nous. »

Denis Failly « Face aux bouleversements, aux transitions actuelles et à venir, êtes vous optimistes et quel(s) paradigme(s) nouveau(x), si il en est voyez – vous émerger ? »

Jean-Paul Baquiast « Je suis optimiste en ce sens que ce qui pour moi est la pire des choses, c’est-à-dire le refus d’évoluer en se cramponnant à des croyances et des moeurs du passé devient de moins en moins possible. Autrement dit, le monde devient de plus en plus « intéressant ». Comme il s’agit d’un ensemble hyper-complexe en évolution, tout peut en émerger à tout moment. Ce qui émergera, nul ne peut le dire à l’avance. On ne peut pas davantage se prononcer sur les effets de ces émergences, bons ou mauvais au regard des intérêts et valeurs que l’on voudra défendre. Mais cela bougera.
Un des paradigmes, comme vous dites, qui apparaîtra peut-être (nous y sommes déjà d’ailleurs) sera celui des symbioses entre le monde du vivant et le monde matériel – dont les robots de demain ne seront qu’un petit aspect. »

Denis Failly « Merci à vous »


Le site Automates Intelligent

Bio : Jean Paul Basquiast a consacré sa carrière administrative aux technologies de l’information, au Ministère de l’Economie et des Finances, à la Délégation Générale à la recherche Scientifique et Technique, ainsi qu’au niveau interministériel (Délégation à l’informatique 1967-1973, Comité Interministériel de l’informatique (CIIBA) 1984-1995. Il a créé en 1995 le site web Admiroutes (www.admiroutes.asso.fr), non-officiel et bénévole, pour la modernisation des services publics par Internet, ainsi que l’association de la Loi de 1901 Admiroutes, qu’il préside.

  • Co-président de l’Association Automates Intelligents, co-rédacteur en chef et co-fondateur du site Automates intelligents www.automatesintelligents.com
  • Membre du comité de rédaction du magazine en ligne « Vivant » : http://www.vivantinfo.com/
  • Membre du bureau de l’Association Française pour l’Intelligence Artificielle (AFIA) http://www.afia.polytechnique.fr
  • Membre du Jury des Trophées Laval Virtual 2001 http://www.laval-virtual.org/
  • Auteur de divers ouvrages et articles dont : Sciences de la complexité et vie politique (Tome 1 : Comprendre et Tome 2 : Agir),Entre Science et intuition : la conscience artificielle (avec Alain Cardon), Automates Intelligents édition, La France dans les technologies de l’intelligence, Administrations et autoroutes de l’information, Vers la cyber-administration, Internet et les administrations, la grande mutation.

Théorie générale des systèmes

Ludwig von Bertalanffy, Dunod, 2002 (Ré-édition)

Table des matières

-Théorie générale des systèmes ; Qu’est-ce que cela signifie ?
-Considérations mathématiques élémentaires sur quelques concepts de système
-Développement de la théorie générale des systèmes
-L’organisme considérer comme un système physique
-Le modèle du système ouvert
-Quelques aspects de la théorie des systèmes en biologie
-Le concept de système dans les sciences de l’homme
-La théorie générale des systèmes appliquée à la psychologie et à la psychiatrie
-La relativité des catégories

Introduction à l’épistémologie

Léna Soler, Ellipses Marketing, 2000
Qu’est ce que l’épistémologie ?, qu’est ce qui fonde la scientificité d’une théorie, d’une démonstration, ce qui se réalise conformément à une thèorie infère t-il que cette théorie soit vraie, etc.
Une invitation à revisiter certains acquis confortables, que nous n’avons que peu l’habitude de remettre en question.
Ce retour sur les fondements d’une discipline ne s’adresse pas d’ailleurs qu’à l’univers des sciences et peu totalement interpeller le manager, le marketer, etc.

Le Point de bascule

Malcolm Gladwell, Transcontinental, 2003
Le « point de bascule » désigne le moment où tout chavire, le point de départ d’une réaction en chaîne, d’un choc anaphylactique à l’échelle sociale.
Les phénomènes sociaux, sociètaux, la vie réelle, suivent parfois un mode épidémiologique qui par transmission « virale » sont apte bouleverser la donne, une sorte « d’effet papillon » en quelque sorte.
Par ailleurs Gladwell emprunte à la psychologie et à a dynamique de groupes des concept qui sont métaphoriquement fructueux dans la compréhension de certains phénomènes sociaux.

« LA METHODE DES ETUDES DE NOTRE TEMPS »,

VICO Giambattista, Presentation & Traduction par PONS Alain, 1981 (texte de 1708)
Cet ouvrage (pour l’usage privé du copiste. Tous droits de reproduction réservés) peut–être téléchargé sur le site de l’Association pour la Pensée Complexe: Télecharger
Publié en 1708 cet ouvrage épuisé, du philosophe italien Giambattista ViCO (1668 – 1744) est peu connu,
il est le contre point, l’autre discours de la méthode, occulté par la dictature intellectuelle de la pensée de Descartes (1596-1650)
Au rationalisme « Cartésien », Vico propose le réel humain dans toute sa richesse et sa complexité
les 35 premières pages constituent la présentation de l’ouvrage par Alain Pons.