E-commerce, de la stratégie la mise en oeuvre opérationnelle : un ouvrage de fond de Henri Isaac et Pierre Volle

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E-commerce, de la stratégie à la mise en oeuvre opérationnelle, par Henri Isaac et Pierre Volle

Edition Pearson Education

Interview Henri Isaac par Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity

Vous abordez dans votre livre le commerce électronique en tant que projet managérial à part entière. Pourquoi ,d’après-vous, le commerce électronique ne s’est-il pas développé aussi vite que les prévisions des années 2000 l’annonçaient ?

Une des premières raisons réside dans le fait que l’achat est un acte social qui ne se résume pas à une pure transaction marchande, ce à quoi se résume souvent un achat en ligne. Il est difficile de recréer une « expérience client » en ligne équivalente à celle que l’on peut connaître dans un centre commercial ou dans un magasin malgré les nombreux efforts des sites marchands.

Une deuxième raison est plus anthropologique et renvoie au rapport au temps et à l’espace. Il est intéressant de noter que les pays où le commerce électronique connaît la plus forte pénétration sont des pays où la vente à distance était préalablement plus développée. Il en est ainsi des Etats-Unis et du Canada. Notons que dans ces pays aux vastes étendues, de nombreuses régions sont sous-équipées en zones commerciales, ce qui est moins le cas de l’Europe. On note également, si l’on observe l’Europe, un plus fort développement au Nord de l’Europe, région où il fait plus froid une grande partie de l’année, au contraire de l’Europe du Sud où les modes de vie latins s’accommodent mal des espaces virtuels. Autre élément, le rapport aux modes de paiement explique également le développement du commerce électronique. Ainsi dans les pays du Sud du l’Europe, beaucoup de consommateurs ne sont toujours pas prêts à effectuer une transaction en ligne par manque de confiance dans les moyens de paiement électronique.

Un troisième ensemble de raisons est lié aux spécificités mêmes du commerce électronique. La promesse d’une livraison rapide est souvent très complexe à réaliser surtout lorsqu’il s’agit de produits pondéreux (meubles, gros électroménagers, …). Le commerce électronique n’abolit pas les distances ! Il inverse les flux : la marchandise va au client et non l’inverse. Par conséquent, la logistique est déterminante et force est de constater que nombre de clients ont vécu de mauvaises expériences en matière de délais. Les sites marchands ont découverts des problématiques logistiques nouvelles et les prestataires peu prêts au départ à fournir des prestations adéquats. Ceci explique que nombre de clients ne souhaitent pas recommander un produit en ligne. Enfin, certaines catégories de produits ont du mal à percer de par la nature même des produits : c’est le cas des produits frais ou alimentaires pour lesquels nombre de clients souhaitent encore examiner le produit avant de l’acheter.

Toutes ces raisons expliquent que le commerce électronique ne représente que 3 à 4% du commerce total dans les pays occidentaux. Il faut bien évidemment nuancer selon les catégories de produits, comme par exemple les billets d’avions, désormais totalement dématérialisé depuis le 1er juin 2008, les voyages etc… Désormais les prévisions les plus raisonnables tablent sur 10% du commerce total, certaines plus optimistes prédisent 30% des achats effectuer en ligne.

 

En parallèle du commerce électronique, on trouve les « places de marché » dont le rôle est d’assurer les transactions en ligne entre entreprises. Pourquoi les places de marché électroniques n’ont-elles pas non tout à fait convaincu les entreprises ?

Parce que les places de marché ont mal intégré les problématiques d’achat des entreprises. Le principe d’un marché, électronique ou non, est une régulation de celui-ci par une variation permanente des prix. Or, une politique d’achat vise à stabiliser les prix des achats sur une période donnée. La négociation porte donc sur un prix stable sur une période, prix souvent révisable selon les quantités consommées (marges arrières). On est donc très éloigné de la notion de prix « spot ». Les places de marché ont également buté sur des questions de standards d’échange d’information entre partenaires. Autant cette problématique a été plutôt bien pensée avant l’arrivée d’Internet avec l’E.D.I, autant la bulle Internet a conduit à une myopie sur la question des standards informatiques d’échange de données informatisées. La normalisation d’un langage de commerce électronique sur Internet a mis beaucoup de temps et ebXML n’est pas encore fortement déployé. En tout état de cause, ebXML ne résout pas certains aspects de la transaction dématérialisée en ligne, comme le principe de non répudiation des transactions qui nécessite une infrastructure d’authentification à clés publiques (Public Key Infrastructure). Bref, les problématiques techniques ont été largement sous-estimées, notamment celle de l’intégration des transactions gérées sur les places au x systèmes d’informations des entreprises. Par ailleurs, les fournisseurs ont été invités à se référencer et à utiliser de très nombreuses plateformes. Beaucoup ont refusé face aux coûts et problématiques techniques.

Un autre problème fondamental est que les outils communément déployés sur les places de marché, les enchères inversées, ne donnent pas toujours les résultats escomptés à long terme. L’extrême focalisation sur le prix d’achat et non sur la qualité des produits achetés conduit, dans de très nombreux cas, a un coût total de possession plus élevé. Par conséquent, les places de marché ont connu des sorts divers : reconversion en prestataire des services achats, mise en relation, sélection de fournisseurs (e-sourcing), ou en simple prestataire informatique. Ce qui a de plus surprenant, c’est l’aveuglement collectif, durant la période de la bulle Internet, des entreprises sur cette question où des millions d’euros ont été investis en pure perte.
Un exemple d’échec de place de marché est celui de Covisint, place de marché élaborée par le secteur automobile au niveau mondial. Projet très ambitieux qui rassemblait la plupart des constructeurs automobiles mondiaux, Covisint n’est plus aujourd’hui qu’un simple prestataire informatique après avoir ambitionné de gérer l’ensemble des relations économiques avec les fournisseurs de rang 1 (équipementiers) et rang 2 (sous-traitants) et les relations avec les clients par le biais de la plateforme technique Covisint.

Est-il pertinent cependant, pour une petite entreprise , s’adressant à un marché strictement local,  de développer un site marchand ?

Oui sans ambiguïté. C’est un axe de développement fort du commerce électronique à mon sens. Pourquoi ? Parce que, comme je l’ai dit dans la réponse à la première question, le commerce électronique n’abolit pas les distances ! Le dernier Eurobaromètre sur la réalisation du marché unique européen est à cet égard éloquent : les achats électroniques transfrontaliers ne progressent guère. Dès lors, on peut légitimement penser que la proximité rassure les consommateurs. J’en veux pour preuve que Casino a développé une filiale Cour
sengo pour les livraisons de proximité des supermarchés de centre ville. Il y a là un très gros potentiel de développement du commerce électronique pour les artisans et les commerçants notamment. On peut espérer que le gouvernement au travers d’une politique du numérique favorise ce genre de développement.

Quel est à votre avis l’avenir du marketing relationnel ?

Tout dépend de ce que l’on met derrière le terme « marketing relationnel » qui est souvent un mot valise dans lequel beaucoup de confusions sont présentes !

Si l’on parle des pratiques qui visent à satisfaire, fidéliser et retenir les clients, alors oui, elles sont promises à un bel avenir, à quelques conditions près. Parmi ces conditions, la plus importante à mes yeux est de ne pas résumer la relation client à une simple démarche marketing, mais de réellement développer une approche globale du client au sein de l’entreprise, ce qui, il faut bien le reconnaître aujourd’hui, est loin d’être une réalité dans beaucoup d’entreprises. Cela nécessite donc une approche stratégique, organisationnelle et opérationnelle de la problématique « client ». Si l’on se contente de déployer davantage de technologies sans tenir compte du nouvel environnement « client », il est à craindre que les clients s’empareront encore davantage des technologies pour exercer une pression supplémentaire sur les entreprises.

Le développement des technologies de l’information, l’émergence d’un réseau mondial, accessible en permanence donne accès à des sources d’informations nouvelles pour le client ; nouvelle au sens que l’entreprise n’est plus la seule émettrice d’informations sur ses produits et ses services. Tous les clients deviennent une source d’information. Internet est un formidable outil aux mains des clients pour s’exprimer, bâtir des communautés et au final faire évoluer le rapport de force en faveur des clients et au détriment des entreprises « sourdes » à leurs réelles attentes.

De mon point de vue, l’exemple de l’industrie du disque est assez exemplaire de ce nouvel environnement client. Le client n’a pas voulu payer une énième fois sa musique en fonction du support sur lequel on l’inscrit (cassette, vinyl, CD, ordinateur, lecteur MP3, téléphone). Les technologies lui ont permis d’exercer une pression considérable (piratage) sur cette industrie qui ne comprend pas que, poursuivre en justice des clients n’est pas la meilleure politique commerciale. Elle devrait s’interroger sur les raisons profondes qui conduisent les clients à ne plus vouloir payer leur musique et apporter de réelles réponses à cette question. Par conséquent, l’Internet fait évoluer le rapport de force au profit des clients qui s’emparent de cet outil informationnel pour faire pression sur les entreprises.

 

Henri ISAAC
Maître de Conférences en sciences de gestion
UMR CNRS n°7088 Dauphine Recherches en Management (Crepa),
Université Paris Dauphine, F-FRANCE
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