CH Besseyre des Horts : L’entreprise mobile

07f6272bded905dbdfe554fb37c76790.jpgL’entreprise mobile,

Comprendre l’impact des nouvelles technologies

par Charles-Henri Besseyre des Horts, Chair Professor HEC-Toshiba « Mobilité & Organisation »

Editions Pearson, Village Mondial

Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity

 

Comment définir « L’entreprise mobile » et quels sont les nouveaux outils dont elle dispose  aujourd’hui ?

Pour répondre à cette question il faut d’abord rappeler que l’entreprise traditionnelle est fondée sur des modèles d’organisation où la hiérarchie et la spécialisation des activités sont des dimensions essentielles. Ce qui distingue, selon moi, l’entreprise mobile de l’entreprise traditionnelle c’est sa capacité d’adaptation permanente de ses structures et de ses processus la conduisant à être beaucoup plus agile pour répondre aux demandes de plus en plus pressantes de ses parties prenantes. Une  caractéristique essentielle me semble décrire le mieux l’entreprise mobile : l’abolition des frontières temporelles et géographiques puisque la nature même des technologies mobiles est de permettre de mettre en relation tous les acteurs de l’entreprise n’importe où et n’importe quand. Sur le plan des outils, le téléphone mobile est évidemment de loin l’outil le plus utilisé suivi par le PC portable dans ses différentes variantes dont un PC particulier dont l’écran se retourne : le Tablet PC. De nouveaux outils ont fait leur apparition depuis quelques années et sont en développement exponentiel, principalement le fameux Smartphone qui combine les fonctions de téléphone, Internet, gestion des mails voire plus. Sur ce dernier point, une mention particulière doit être faite à propos des outils nomades qui, comme le Blackberry, permettent d’obtenir ses mails sans avoir même besoin de se connecter. Cette caractéristique particulière provoque chez les utilisateurs de cet outil des comportements additifs que certains appellent le « Crackberry »… Une dernière remarque : il ne faut pas oublier que ces outils ne seraient pas nomades sans les infrastructures des réseaux sans fil de type GSM, Wifi ou Wimax. Il suffit pour s’en convaincre d’observer notre énervement lorsque, dans un TGV par exemple, notre communication téléphonique est brutalement coupée par la discontinuité du  réseau GSM.

Pour reprendre votre constat, point de départ de l’ouvrage, comment expliquer que plus l’entreprise est grande, moins elle s’équipe en outils nomades ?

C’est une question très intéressante car elle soulève évidemment la question de la capacité de l’entreprise à faire évoluer ses modes d’organisation et de fonctionnement en dehors bien sûr du problème du montant de l’investissement que représente la généralisation des outils mobiles dans l’entreprise. La grande entreprise, dans ses structures et ses processus, est bien sûr beaucoup plus complexe que l’entreprise moyenne et petite : l’une des conséquences de la taille est celle de la sécurité des systèmes d’information qu’elle doit impérativement assurer. Le développement des technologies mobiles rend cette question de la sécurité plus difficile à résoudre en termes d’accès aux réseaux de l’entreprise et tout simplement de risques de vol des outils nomades dans lesquels peuvent se trouver stockées des informations confidentielles. On peut donc comprendre la réticence des grandes organisations à généraliser trop rapidement des outils comme le PC portable, par exemple, dans la mesure où la perte ou le vol d’un tel outil peut représenter un risque très sérieux pour les activités. Au-delà de la  question la sécurité, c’est bien la capacité de l’entreprise à changer  qui est interpellée : or, pour la première fois dans l’histoire des technologies de l’information, ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui poussent l’entreprise à évoluer. Les jeunes recrutés, issus de la fameuse Net Generation, souhaitent intégrer une entreprise qui montre des signes évidents de modernisme. Sur ce plan, les technologies mobiles jouent un rôle de catalyseur car elles symbolisent bien une Société ou le zapping et le multitâches sont devenus des règles plutôt que des exceptions. La grande entreprise se verra donc contrainte de plus en plus de faire évoluer ses modes d’organisation et de fonctionnement par la généralisation des outils nomades sous la pression de ses jeunes collaborateurs de plus en plus impatients et exigeants.

 

La plupart des travaux sur les technologies mobiles partent du principe selon lequel la technologie est socialement neutre et s’intéressent aux conséquences techniques de l’usage des technologies ; quelle a été votre vision à vous pour l’étude ?

Comme vous pouvez le voir, dès les premières pages de mon livre, j’insiste sur le fait que le choix de s’intéresser aux conséquences organisationnelles et humaines des technologies mobiles part du constat que ces technologies sont souvent introduites et généralisées avec ce que j’appelle  » la logique de l’ingénieur ». Je n’ai évidemment rien contre la profession très honorable d’ingénieur, mais on peut rester un peu perplexe lorsqu’on constate que, en dépit de nombreux travaux depuis plus d’un demi-siècle sur l’impact social des technologies, ces outils nomades sont mis en oeuvre sans en mesurer réellement l’impact sur le plan organisationnel et humain. Que peut donc dire en effet à des vendeurs de terrain qui, auparavant, avaient une certaine autonomie dans l’exercice de leur métier et qui, aujourd’hui avec les outils nomades, sont constamment en relation avec leur chef et leurs clients qui leur imposent désormais des contraintes inconnues jusqu’alors ? Au total, ont-ils gagné ou perdu en se dotant, par exemple, d’un téléphone mobile et/ou un PC portable équipé 3 G ?  D’un côté, ils ont en effet gagné plus de flexibilité et de réactivité en pouvant réorganiser en permanence leur activité mais, d’un autre côté, ils ont perdu en autonomie  et en contrôle quand leur chef ou leurs clients les appellent en permanence voire même exercent sur eux une surveillance rapprochée par la fameuse technique de géolocalisation. Cet exemple, comme beaucoup d’autres développés dans le livre, montre à l’évidence que l’introduction des technologies mobiles n’est pas socialement neutre et qu’il serait temps que, notamment, les DRH se mobilisent lorsque se développent des projets de changement technologique de cette ampleur. Les conséquences de l’usage de ces outils nomades sur les individus, par exemple en termes de stress et de temps de travail, devraient un sujet d’intérêt et de préoccupation pour la fonction RH qui, selon les observations effectuées dans le cadre de ce livre, reste malheureusement largement absente du débat.

 

Plus largement, quelles sont les caractéristiques des groupes virtuels et en général du management en réseau ?

Cette question sort du cadre strict de la mobilité puisqu’on peut être en fonctionnement d’équipes virtuelles sans pour autant être mobile. Un certain nombre d’entreprises ont des équipes de R&D ou d’autres activités mondiales réparties tout autour du globe et qui fonctionnent évidemment en équipes virtuelles avec la pratique du management en réseau. Ce qui rapproche néanmoins les caractéristiques des groupes virtuels de celle de l’entreprise mobile est le fait, que dans les deux cas, on est en présence d’une abolition des frontières temporelles et géographiques. P
ar définition, les groupes virtuels sont des groupes où les participants ne se rencontrent pas, voire jamais,  et bien souvent dans des zones géographiques où les décalages horaires sont très importants. Les participants des groupes virtuels, à la différence des groupes classiques, doivent faire preuve de beaucoup plus d’empathie car ils doivent comprendre la situation des autres situés dans d’autres lieux, d’autres cultures, d’autres temps. Une caractéristique essentielle du bon fonctionnement des groupes virtuels et plus généralement du management en réseau est l’importance de la confiance. Les règles et les normes ne suffisent évidemment pas, on doit pouvoir s’appuyer sur l’autre sans être physiquement en sa présence. Le management en réseau s’inscrit parfaitement dans cette logique avec en plus l’idée selon laquelle un réseau n’est pas hiérarchique : les centres d’expertise et de compétences sont répartis dans toute l’organisation sans qu’il y ait la hiérarchie que l’on retrouve dans les organisations pyramidales. Le rôle joué par les technologies, qu’elles soient mobiles ou non, dans le fonctionnement des groupes virtuels, et plus généralement du management en réseau, est déterminant en tant que condition nécessaire : sans technologies, impossible  de communiquer à distance, donc pas de groupes virtuels ni de management  en réseau. Mais ces technologies ne sont cependant pas une condition suffisante car, comme je le soulignais dans la réponse précédente, elles ne sont pas socialement neutres : il faut d’abord créer les conditions organisationnelles et humaines du développement des groupes virtuels et du management en réseau.

 

Pour résumer, d’après vous, quels sont les avantages des technologies mobiles ? Pour le salarié ? Pour l’entreprise ?

Le premier avantage, pour le salarié, mis en avant dans le livre concerne l’optimisation et les gains de temps, avec une rentabilisation de temps auparavant considérés comme « morts », tels que les temps d’attente dans les salles d’embarquement des aéroports. Un deuxième aspect positif que perçoivent les individus est celui d’une meilleure maîtrise de l’organisation de leur travail en développant leur autonomie et de la flexibilité par rapport aux exigences de leur activité professionnelle. Plus généralement, l’efficacité personnelle s’améliore, avec le sentiment d’en faire plus sans pour autant un accroissement des moyens. Une autre conséquence très positive liée au développement de ces technologies mobiles est, pour les individus, la possibilité de joindre leurs partenaires, particulièrement les clients, et d’être joints eux-mêmes n’importe où et n’importe quand, ce qui leur permet, soulignent-ils, de renforcer considérablement leur réactivité. Enfin, et ce n’est pas le moindre avantage, les personnes interrogées mettent l’accent sur le développement de leurs compétences et plus généralement de leur professionnalisme : ainsi, les vendeurs voient leur rôle renforcé face à leurs clients lorsqu’ils sont capables de répondre sur le champ à des demandes complexes, faisant appel à des informations auxquelles ils peuvent accéder par l’intermédiaire des outils nomades.

Enfin je voudrais terminer, si vous me le  permettez, avec un inventaire des risques également, pour le salarié, que j’ai déjà évoqués, pour certains,  dans les réponses précédentes mais qui sont analysés plus longuement dans le chapitre six du livre : pour les individus, en effet,  les risques ne sont pas non plus négligeables dans la mesure où l’usage des technologies mobiles est susceptible de transformer le contenu et l’exercice d’un grand nombre de métiers, comme celui de vendeur de terrain évoqué plus haut. Le premier risque pour les individus est celui d’une rupture de plus en plus nette des frontières entre travail et non-travail, avec un débordement grandissant du premier sur le second. Le second risque est le développement d’une culture de plus en plus marquée par l’instantanéité avec, comme corollaire, une augmentation du stress entraînant de possibles effets négatifs sur la performance de l’organisation. Le troisième risque est celui de la surcharge informationnelle pour les individus eux-mêmes, avec une augmentation du niveau de stress en raison de l’excès d’informations qu’ils reçoivent et qu’ils ont à traiter. Le quatrième risque est celui du contrôle systématique des activités, vécu comme une perte progressive de l’autonomie, en raison notamment des capacités nouvelles de mesure des activités et surtout de traçabilité offertes par les outils mobiles. Le dernier risque, pour les individus, est celui de l’ergonomie inadaptée de certains outils mobiles, dont notamment le poids et les modalités d’utilisation font l’objet de critiques de la part des utilisateurs.

CH Besseyre des Horts, PhD
Chair Professor HEC-Toshiba « Mobilité & Organisation »
Scientific Director  MS HEC Management Stratégique des RH

 

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