Innovation et Coopération interentreprises

medium_photo_livre_BS.2.jpgInnovation et coopération interentreprises

Comment gérer les partenariats d’exploration ?

Blanche Segrestin

Centre de Gestion Scientifique, École des Mines de Paris

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

De nos jours, l’innovation peut-elle se concevoir sans partenariat  interentreprises ?

Dans une économie tirée par l’innovation intensive et répétée, les entreprises sont de plus en plus sommées d’explorer de nouveaux espaces d’action, de partir en reconnaissance de nouvelles opportunités (Le Masson et al., 2006). Très souvent, ces espaces d’innovation se situent à la croisée de différents secteurs et mobilisent des expertises variées. Du coup, on assiste à un foisonnement des coopérations entre entreprises au niveau des activités de R&D et d’innovation, alors que ces activités stratégique étaient jusqu’à récemment conservées dans le giron de l’entreprise (Hagedoorn, 2002). L’interfirme est désormais perçu comme le lieu de l’innovation par excellence (Powell et al., 1996). Cependant, il faut souligner l’extraordinaire difficulté que les entreprises rencontrent dans ces collaborations. Bien qu’ils constituent un axe majeur de la stratégie des entreprises, les partenariats d’innovation se révèlent extrêmement précaires, avec des taux d’échecs importants et des ruptures prématurées (Barringer and Harrison, 2000)

Qu’est ce qui distingue un contrat de recherche d’une alliance stratégique ou d’un simple accord ?
L’explosion quantitative des accords s’accompagne dans les faits d’une multiplication des formes prises par les collaborations. La diversification des contrats de coopération est tout à fait remarquable depuis quelques années, avec des accords de licence, des contrats de sous-traitance, des projets de recherche conjoints, des entreprises communes comme les Joint Ventures… Les joint ventures  peuvent ainsi renvoyer à des « equity Joint venture » (entreprise commune dont les capitaux sont partagés) ou à de simples accords contractuels.

Plus généralement, de nombreuses statistiques montrent que les parties optent de plus en plus fréquemment pour de simples arrangements contractuels, dont font partie les alliances, plutôt que pour des structures formelles de société. La notion d’alliance recouvre ainsi des réalités très différentes, dans la mesure où les parties choisissent de définir leur accord elles-mêmes, avec des dispositifs dont le statut n’est pas toujours clair juridiquement. Certains juristes insistent sur le fait que dans le silence ou dans l’imprécision des accords, les parties d’une alliance stratégique s’exposent à l’application des règles prévalant (dans le droit anglo-saxon) pour les partnerships, ou pour les corporations. Du coup, les acteurs (et surtout les plus faibles !) sont rendus plus vulnérables lorsqu’ils s’engagent dans de telles coopérations. 

 

Selon vous, quelles sont les difficultés majeures auxquelles se heurtent les partenariats d’exploration ?

Nos recherches nous ont conduits à étudier de nombreux cas empiriques de partenariats innovants. Nous avons par exemple accompagné le développement de la première plate-forme commune entre Renault et Nissan :, l’Alliance conclue entre Renault et Nissan en mars 1999 visait non seulement à bénéficier de synergies industrielles, mais aussi à renforcer les capacités d’innovation de chaque marque. Cependant, en 2000, l’incertitude était grande sur la pérennité de l’Alliance, les objectifs communs réalisables et les moyens à mettre en oeuvre. Au cours de ces recherches, nous avons mis en évidence une catégorie particulière de partenariats qui devient centrale dans une économie de l’innovation : il s’agit des partenariats d’exploration qui visent à partir en reconnaissance de nouveaux champs d’innovation.

Cette activité d’exploration se distingue nettement des activités traditionnelles de l’entreprise et des transactions usuelles entre entreprises : elle a pour vocation d’identifier et de construire à la fois les objets de recherche et de développement, et les groupes ou les collectifs qui y travailleront. En ce sens, elle pose un défi radical aux modèles classiques de gestion dans la mesure où les opérations à mener, les apprentissages à conduire et les critères d’efficacité restent à concevoir. En fonction des résultats de l’exploration, chaque partenaire peut alors choisir de poursuivre ses travaux (avec ou sans les mêmes acteurs), de réorienter son exploration ou d’abandonner des pistes trop risquées ou insuffisamment prometteuses. Ces partenariats se caractérisent donc par une double précarité très difficile à gérer : précarité des objets d’une part et des actions à mener, et précarité des intérêts et des relations d’autre part, avec des règles qui sont en pratique relativement peu déterminées. Piloter l’exploration collective suppose alors non seulement de coordonner les acteurs et leurs apprentissages, mais aussi de gérer leur cohésion, c’est-à-dire de réunir les conditions qui permettent d’engager l’action malgré l’incertitude. L’ouvrage analyse les dynamiques de coopération et explique, grâce à un modèle de l’exploration collective, les difficultés rencontrées par les entreprises. Il indique ainsi de nouveaux outils de gestion pour piloter les coopérations innovantes.

Vous évoquez d’ailleurs  une augmentation des conflits, une déstabilisation du droit, une recherche de flexibilité se traduisant par un libéralisme accru, pourtant, d’après vous, ce ne sont pas les partenari
ats dans leur finalité qui sont en cause mais plutôt leur mode de gouvernance. Quelle seraient les caractéristiques d’un pilotage ou d’une gouvernance plus adaptée?

Face aux caractéristiques des partenariats d’exploration, on constate que les acteurs sont souvent démunis pour organiser des structures de gouvernance adaptées. D’où les crises très fréquentes que rencontrent ces partenariats. Le droit apparaît souvent trop technicisé et inadapté aux problèmes de la vie économique. Le recours au droit alors considéré comme l’ultime alternative, et l’on préfère souvent des procédures informelles ou des contrats ad’hoc. Cependant, dans le même temps, le droit constitue une donnée désormais incontournable de la vie des affaires. D’ailleurs, de nombreuses innovations juridiques témoignent des efforts des juristes pour adapter le droit à la rationalité économique, notamment en étudiant les dysfonctionnements occasionnés par le droit, qui devient trop technique, trop rigide ou trop coûteux à mettre en place. Si le droit a assurément gagné en flexibilité ces dernières années, a-t-il pour autant contribué à expliciter la situation des partenariats d’exploration et leurs enjeux spécifiques ? Dans les situations d’exploration collective, la préférence pour les contrats ad’hoc et la réduction des dimensions impératives et normatives du droit peut contribuer à rendre le droit imprévisible. En outre, si la liberté contractuelle laisse les acteurs libres de s’organiser comme ils l’entendent, le droit leur fournit-il les catégories nécessaires à l’action collective ? On peut craindre en fait qu’en laissant aux acteurs le soin de définir eux-mêmes leur cadre de cohésion, ceux-ci aient du mal à faire face aux situations d’exploration. Si quelques acteurs, plus téméraires ou moins vulnérables, parviennent à générer des cadres de cohésion minimaux, les autres ne seront-ils pas victimes de l’indétermination ? Notre analyse de cas concrets montre que la nature de la coopération en situation innovante requiert des règles spécifiques dont il ne faut pas sous-estimer l’originalité. Au-delà des outils de gestion qu’il développe, l’ouvrage explore donc l’hypothèse d’un nouveau type de contrat – le « contrat spécial d’exploration » -; il ouvre ainsi de nouvelles perspectives entre  spécialistes du droit et gestionnaires en restaurant la nature des activités innovantes au sein même des contrats et de la gouvernance interentreprises. Nous avons proposé les principes d’un cadre spécial d’exploration qui doivent permettre aux partenaires d’engager l’action sans s’engager et leur assurer une certaine récursivité des choix. Il s’agit en particulier de proposer des procédures qui permettent de réviser les engagements mutuels en fonction des transformations des projets et des intérêts mutuels.

 

 

BARRINGER, B. R. & HARRISON, J. S. (2000) Walking a Tightrope: creating Value through Interorganizational Relationships. Journal of Management, vol. 26, pp. 367-403. HAGEDOORN, J. (2002) Inter-Firm R&D Partnerships, an overview of major trends and patterns since 1960. Research Policy, vol. 31, pp. 477-493. LE MASSON, P., WEIL, B. & HATCHUEL, A. (2006) Les processus d’innovation. Conception innovante et croissance des entreprises, Paris, Hermès. POWELL, W. W., KOPUT, K. W. & SMITH-DOERR, L. (1996) Interorganizational collaboration and the locus of innovation. Adminsitrative Science Quaterly, vol. 41, pp. 116-145.

Blanche Segrestin Blanche Segrestin, docteur en sciences de gestion, est chargée de recherches au Centre de gestion scientifique (CGS) de l’Ecole des mines de Paris.

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