Émergence des valeurs féminines dans l’entreprise – Une révolution en marche

medium_valeursfeminines.jpgÉmergence des valeurs féminines dans l’entreprise
Une révolution en marche

Mike Burke & Pierre Sarda

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

N’y a-t-il pas une provocation à parler de valeurs féminines dans le monde du travail ?
Mike Burke : Si une révolution dans les façons de gérer l’entreprise est une provocation pour certains, oui c’en est une !
Mais si on se tourne aujourd’hui vers les valeurs féminines c’est parce que les entreprises ont elles mêmes changées radicalement, structurellement et fonctionnellement. Le recul de l’économie industrielle (charbon,acier, textiles, ..) incarnée par les entreprises comme Le Creusot, Berliet, Boussac etc. et la montée inexorable de l ‘économie de services (informatique, télécommunications, tourisme) représentée par des entreprises comme Google, Amazon, E-Bay, etc… ont non seulement transformé les façons dont les entreprises vivent,agissent et gagnent leur vie mais aussi tend à  convertir les valeurs d’autrefois qui dominaient, en celles plus adaptées aux nouveaux environnements de travail. Produire des choses quantitativement requiert d’autres valeurs que celles qui géraient la satisfaction des individus-clients. C’est évident.

Quels sont, d’après vous,  les mythes ou malentendus associés aux valeurs féminines ?
Mike Burke : Les valeurs féminines ne sont pas l’antithèse des valeurs masculines mais simplement différentes. Cependant, puisque les valeurs masculines tendent vers le binaire (noir ou blanc; vrai ou faux) une opposition s’est créée, et comme les deuxièmes dominaient nos sociétés, les premières, dans ce système, étaient dépréciées. Les valeurs féminines étaient ainsi souvent dépréciées pour les mêmes raisons (balourdes) que les femmes elles-mêmes ; la  compassion critiquable devant la faiblesse ; l’incompétence par rapport aux conflits ; une sensibilité qui freine l’action ; la complexité opposé au simple. Penelope par rapport à Agamemnon !

L’entreprise en réseau conduit-t-elle à modifier nos systèmes de valeur ?
Mike Burke : L’entreprise en réseau est par définition hétérogène, composée d’unités à caractère disparates réunies par des objectivés différentes, partenaires mais indépendants. Cette union offre des
avantages de grande flexibilité, rapidité de réactions, des larges réservoirs de compétences pour mieux affronter des environnements professionnels imprévisibles, mais à grand potentiel de profit. Cependant les organisations qui composent le réseau n’ont souvent rien en commun, par métier où par culture, avec les autres partenaires sauf un projet qui les lient. Ainsi, donner des ordres aux autres qui ne sont même pas dans la même entreprise est moins constructif que des valeurs de persuasion ,séduction ou influence oblique, toutes plus féminines qu’un ordre hiérarchique, clairement
plus masculin. Dans un réseau, les valeurs psychologiques sont nettement plus efficaces que les valeurs de volonté têtue, intransigeance sur les règles et attitudes dominatrices.
Les valeurs féminines peuvent être décisives dans leurs  compétences face à  l’ambigu, aux  paradoxes, dans leurs manières à faire face à l’imprévisible. C’est clair.

Beaucoup de personnalités de premier plan, citées dans votre ouvrage,  témoignent de l’intégration de valeurs féminines dans leur mode de management quotidien ; est-ce que cela veut dire que les valeurs féminines sont finalement beaucoup mieux intégrées qu’on ne le pense ?
Mike Burke : Parmi les interviews que nous avons menés pour le livre, certains comme Antoine de Broglie, président du STAM (SCC Transinvest Asset Management) estiment que les valeurs féminines sont utiles seulement en doses homéopathiques ; d’autres, comme Maurice Lippens président du Groupe belge Fortis explique qu’il a basé en grande partie sa stratégie d’acquisition et intégration sur ces valeurs. Notre Ministre du Commerce Extérieur, Christine Lagarde  nous a confirmé qu’elle pensait que les nouveaux environnements de l’entreprise exigent, de plus en plus, une approche qui privilégie les valeurs féminines. Comme on peut le constater, le niveau d’intégration des valeurs féminines dépend largement  du métier que l’on exerce et du degré d’instabilité de l’environnement  professionnel ; plus celui-ci est mouvant,  plus on fait appel aux valeurs féminines.  Ma conclusion est que la résistance des valeurs masculines dans nos entreprises ne doit pas être sous-estimée, mais  pour les entreprises organisées en réseau, depuis quelques années dèja, on a dû appliquer, comme Monsieur Jourdain, les valeurs féminines, sans le  savoir, parce que c’était, empiriquement, ce qui marchait le mieux…

Pouvez-vous expliquer ce que, d’après vous, on entend par « Intelligence émotionnelle » et en quoi celle-ci se distingue des valeurs féminines ?
Mike Burke : L’intelligence émotionnelle comme toutes autres formes d’intelligence (intelligence mathématique, mécanique, linguistique etc.) est un talent  que posséde un individu, une donnée intrinsèque et spécifique à cette personne, une compétence singulière à réussir dans un domaine. On
l’a, ou on ne l’a pas.Si on l’a, on peut la développer comme un talent, mais si on ne  l’a pas, il n’y a rien à faire.
En revanche, les valeurs sont, en quelque sorte, des règles que la société nous apprend comme étant un comportement ou attitude convenable ou pas. En général, des valeurs représentent un consensus  adopté par une une majorité de la population et signifiant que « ceci est bien, ça ce n’est pas bien ». Les valeurs servent à  harmoniser les comportements. Sans  valeurs, une société n’existe pas car elle se trouve en état d’anarchie. Les valeurs féminines sont donc ce que notre société nous enseigne comme  étant un « comportement féminin  » parce que un consensus commun dans le passé pensait ainsi. Et comme les valeurs masculines étaient  dominantes, et depuis longtemps, les valeurs féminines étaient laissées en friche pour tout ce qui concerne les manettes du pouvoir et la gestion des entreprises.
Le problème des valeurs est que la société qui les créent évolue, se transforme par l’économie, la technologie, par l’innovation sociale et par le simple passage du temps. Le corollaire de ceci est évident, et le changement semble être en cours.

Ont notamment participé à cet ouvrage : Peter Brabeck-Letmathe, administrateur délégué de Nestlé S.A (Suisse), Etienne Davignon, ministre d’État, vice-président de Suez-Tractebel (Belgique), Maurice Lévy, président du directoire de Publicis Groupe (France), Maurice Lippens, président de Fortis (Belgique), Dominique Reiniche, présidente de Coca-Cola Enterprises – Groupe Europe -, Juan Antonio Samaranch Torelló, président du Comité international olympique (CIO), président honoraire de La Caixa (Espagne).  

Mike Burke
Cofondateur du Centre de Communication Avancée, le CCA, qui est, au sein du groupe Havas, la cellule de prospective et de stratégie. On compte notammen
t à son actif les premières analyses de « Styles de vie » en France et en Europe, ainsi que l’établissement de « FORSEEN », un observatoire axé sur l’évolution des tendances sociales et de leur influence sur le marketing, le management et la politique. Il est l’auteur de nombreux ouvrages de management dont Les Styles de pouvoir, À chacun son style d’Entreprise, Valeurs féminines, le pouvoir demain…

Pierre Sarda
Pierre Sarda, consultant en France et à l’international, est spécialisé dans le conseil stratégique aux dirigeants d’entreprises. Il intervient notamment dans le montage de projets industriels internationaux qui font appel à différentes cultures d’entreprise. Dans ce cadre, il a accumulé une expérience des cultures d’industrie ainsi que de la sociologie et de la psychologie du management.

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