Olivier Vassal : Le changement sans fin

OVassal.JPG Le changement sans fin  par Olivier Vassal, Senior Executive Boston Consulting Group

Editions Village Mondial, Pearson Education

En ces temps de déstabilisations en cascade, l’auteur aborde avec recul la notion du changement dans l’entreprise, changement à voir non pas comme une contingence mais comme une opportunité à donner du sens à l’action collective.

Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity.

 

Pourquoi l’entreprise doit-elle changer ? Est-ce, comme on le dit parfois à ceux qui doutent ou s’interrogent, « parce que nous n’avons pas le choix » ?

La question du pourquoi changer est clé. Même dans un monde où les injonctions au changement sont quotidiennes. La plupart des directions ont perdu de vue l’importance et la nécessité d’argumenter sur cet aspect. Pressées de toutes parts d’obtenir des résultats elles se focalisent sur les modalités opérationnelles de ce qu’elles imaginent comme peu discutable et peu sujet à débat. Lorsqu’argumentation il y a, celle-ci s’organise autour d’un discours qui ne varie pas. Son registre est celui de la contrainte, sa rhétorique une fausse alternative du type s’adapter ou périr. C’est la plupart du temps un « non-choix » qui est présenté, dont la première des conséquences est de mettre les organisations et leurs membres dans la position de celui qui subit son destin, davantage qu’il ne le maîtrise.
Il ne faut pas chercher plus loin l’explication au fait que dans nombre d’entreprises, comme dans la société en général, changer c’est d’abord subir. Au motif que « nous n’avons pas le choix », tout changement s’apparente souvent à un renoncement sinon à un sacrifice : fusionner parce que nos concurrents nous y obligent, réduire nos coûts parce que les marchés nous l’imposent, fermer parce que l’âpreté de la concurrence l’exige, …
Ce discours de résignation autour du changement est mauvais. Mauvais d’abord parce qu’il s’apparente à un non-choix. Mais mauvais également parce qu’il se réfugie dans une argumentation et une phraséologie de surface, tous terrains, applicables quels que soient les organisations, les contextes, et les enjeux. Ce changement là, plutôt qu’être la traduction d’un projet apparaît toujours comme dicté par des mouvements de fond qu’il s’agit au mieux d’accompagner. Le volontarisme des discours ne parvient pas à cacher la soumission à un environnement systématiquement présenté comme hostile. Qu’il s’agisse de la technologie, de la concurrence, ou bien encore des chinois ou de la réglementation européenne, changer c’est dans ce cadre se soumettre(…)

La crise du sens dont on parle tant, est d’abord une crise de la finalité. Au niveau collectif c’est la capacité d’un dirigeant à formuler un projet authentique et entraîner ses collaborateurs, au niveau individuel c’est la capacité à donner une justification à ses actions, ses efforts, voire à ses renoncements ou à ses sacrifices. Ce qu’il faut comprendre c’est que le changement ne constitue jamais un projet. Le vrai projet c’est la cible que l’on vise. Et sur celle-ci qu’il faut d’abord investir.

On invoque il est vrai très souvent l’idée du changement subit, non désiré, ce qui amène aussi à la question de « résistance au changement ». La résistance au changement est d’après vous, une notion en général mal appréhendée par le management, pourquoi ?

« Les individus résistent toujours au changement ».
Cette affirmation en forme d’évidence constitue depuis plus de deux décennies l’entrée en matière de tout processus d’accompagnement qui se respecte. La résistance au changement telle une réaction naturelle, aussi sûrement que chacun préfère la stabilité à l’incertitude, le confort à l’inconfort, l’acquis au probable. Abordée comme ceci la gestion du changement vise toujours à changer les individus. Dans ce cadre, c’est chaque « résistant potentiel » doit être pris en main de façon à l’amener à lire la réalité autrement, à voir des opportunités là où il ne voyait que des menaces : « n’ayez plus peur du changement ! ». Il s’agit alors dans la plupart des cas de traiter les personnes en fonction de leur appartenance supposée à l’une ou l’autre des catégories qui structurent le champ des possibles en la matière : s’appuyer sur les partisans du changement pour peser sur ses détracteurs, mobiliser les plus convaincus pour convaincre les plus sceptiques … La gestion du changement s’apparente dans cette optique à un processus ayant pour objet de concilier des intérêts forcément partisans. On se retrouve dans des logiques basées sur le donnant-donnant, la tractation, et donc forcément la surenchère. De fait les enjeux réels passent au second plan, quant au travail il constitue une variable contingente. Exit les opérationnels et leur management, exit l’écoute, exit l’activité réelle.

Dans les faits, les personnes ne résistent pas au changement. Elles résistent éventuellement aux conséquences du changement telles qu’elles les perçoivent et les anticipent. Il est urgent de substituer les mots de préoccupation à celui de résistance. On y gagnera en efficacité.
Dès lors la question de la résistance au changement s’éclaire d’un jour nouveau. Non plus tel un postulat touchant aux traits de tempéraments ou de personnalité des uns ou des autres, mais comme la résultante éventuelle, mais non systématique, d’un processus dont le contenu concret et/ou la représentation sont de nature à susciter l’opposition ou le scepticisme.

Finalement, et d’après vous, qu’est ce qui change ou doit changer avec le changement ?


Lorsque les stratégies perdent de leur lisibilité, lorsque les personnes redoutent ou ne saisissent pas la finalité des projets qu’on leur propose, l’espace de l’organisation en temps que tel produit de moins en moins de sens. Celle-ci devient une réalité de plus en plus distante dont les motivations et le fonctionnement échappe aux acteurs sur le terrain, ce d’autant plus que leur activité quotidienne contredit les orientations données par la direction. De leur point de vue les contradictions sont partout : faire plus avec moins, faire vite et bien, tenter d’assurer ses objectifs tout en contribuant à ceux des autres, appliquer les procédures tout en réagissant à l’imprévu, … C’est ainsi qu’à leur niveau les principes qui fondent le sens de leur travail ne sont plus satisfaits : l’activité, l’organisation, les modes de fonctionnement, les grands objectifs ne forment plus un tout cohérent.

Face à une situation de crise provoquée par l’intensité ou la soudaineté de changements auquel il n’adhère pas ou auquel il n’est pas préparé, l’individu réagit d’abord en compensant le déficit de sens auquel il est confronté dans l’espace de l’organisation par un sur-investissement dans l’un des trois autres. Le travail, l’équipe ou le client font en conséquence l’objet à la fois d’une forte valorisation et d’un investissement inédit de façon à produire le sens que l’organisation ne produit plus. Ceci explique notamment les phénomènes de sur-investissement dans l’activité quotidienne que l’on peut constater dans certaines situations de changement, et qui ne manquent pas d’étonner de la part de personnes a priori déstabilisées et sceptiques quant à ce qu’on leur propose. Ces manifestations de repli sur l’activité quotidienne constituent une réaction de défense qui fonctionne d’autant mieux que les espaces constitués par le travail, le client ou le groupe sont déjà fortement contributeurs en termes de sens. Lorsque ce n’est pas le cas on assiste effectivement à un désengagement vis-à-vis du travail

Parmi les nombreuses choses que « change le changement », ainsi il en est une à laquelle tous les managers doivent s’intéresser qui consiste à suivre l’évolution des formes d’engagement et d’investissement des salariés. Car, quoi qu’on en dise, nous assistons plus souvent à des ré-équilibrages et des transferts entre les différents espaces évoqués ici, qu’à des phénomènes massifs de désengagement.

 

Olivier Vassal est Senior Executive au Boston Consulting group (BCG) ; il intervient dans le domaine de la sociologie des organisations et de la conduite du changement. Il est également auteur de l’ouvrage « Crise du sens, défis du Management », oct 2005, Editions Village Mondial, prix 2006 « Mutations et travail »

Alain Delort : Les jeux libres

ccc31cf31f9f2e43494dbc8db87024c7.jpgLes jeux libres, bienvenue dans le monde merveilleux du dopage

par Alain Delort, auteur et homme d’affaire

Editions M21 

lire en ce coeur d’été, ce petit roman d’actualité nous mène à travers un univers sportif sans plus de règles… Exploration d’un monde fictif, qui résonne pourtant de manière familière.

 

Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity

Au lieu de sans cesse tenter de lutter contre le dopage, et si au contraire celui-ci était autorisé, voir encouragé, si à la place des jeux olympiques on organisait des « jeux libres » ? 

C’est l’idée de départ de mon roman. Elle vient à un homme d’affaires à la morale douteuse, Pierre de Say en 2024. A cette époque là, le mouvement olympique vient de mettre au point un contrôle antidopage génétique 100 % fiable. On vit dans l’enthousiasme d’un nouveau départ. Fin de la tricherie. Retour à la pureté originale du sport. Tous les athlètes à nouveau à égalité… Les premiers JO qui suivent la mise en place de ces tests antidopage de nouvelle génération suscitent une attente énorme. Cette attente est douchée par la dure réalité des résultats. Sans leur béquille chimique, les sportifs courent moins vite, sautent moins haut et sont tout simplement moins forts. Les compétitions sont remportées par de parfaits inconnus dans des temps très ordinaires. L’ennui guette dans les stades. C’est à ce moment là que Pierre de Say décide de créer une compétition où le dopage sera accepté et même largement encouragé : Les Jeux Libres. Libres de se préparer au mieux des capacités de l’industrie pharmaceutique, les athlètes vont assurer un spectacle sans égal et battre record sur record.

Est-ce le « sport spectacle » qui est en train de tuer les sportifs ?


C’est certain ! Rappelons-nous de quelques exemples très emblématiques des risques que prennent les sportifs pour assurer le spectacle. En 1967, un champion cycliste hors pair, Tom Simpson, meurt pendant le Tour De France en pleine ascension du Mont Ventoux. A 29 ans, il avait un palmarès impressionnant avec, entre autres, des médailles olympiques et un titre de champion du monde sur route. Il avait aussi les poches bourrées de boîtes d’amphétamines, un produit très répandu dans le peloton à l’époque pour pouvoir courir le Tour et assurer le spectacle.  Les fans d’athlétisme se rappelleront pour leur part de Florence Griffith-Joyner. Intouchable sur les épreuves de sprint lors des Jeux Olympiques de Séoul, elle y a établi des records qui semblent aujourd’hui encore parfaitement inaccessibles.  Elle est morte à 38 ans de problèmes de santé que beaucoup considèrent comme une conséquence directe des produits dopants qu’elle a consommés lorsqu’elle était athlète. Dans d’autres sport on voit aussi des champions qui meurent à vouloir faire trop de spectacle : Ayrton Senna ou Gilles Villeneuve en Formule 1, Choi Yo-sam, boxeur sud-coréen mort sur le ring…

 

Sport et compétition ont cependant toujours été de pair ; comment fixer les bonnes limites, où se situe l’acceptable, ou commence la transgression ?


C’est une question difficile. Etablir cette frontière entre ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas est extraordinairement complexe. Jacques Anquetil, alors au sommet de son art a déclaré une fois en privé : “ Je préfère me faire une piqûre de caféine que de boire trois tasses de café qui, elles, me font mal au foie… ”. Dans ce cas précis y a-t-il dopage ou non ? Ca me fait aussi penser au discours d’ouverture des premier Jeux Libres qui se trouve au début de mon roman : “ Et puis qu’est-ce que le dopage ? Quoi de plus difficile à définir ? Sûr de lui, un dictionnaire nous assène qu’il s’agit de l’ emploi d’une substance destinée à accroître artificiellement et provisoirement les capacités physiques de quelqu’un. Est-ce à dire que prendre une tasse de café pour ne pas s’endormir après le déjeuner c’est se doper ? Devrions-nous bannir de nos cuisines le thé, le chocolat, le sucre et tous les aliments qui donnent un coup de fouet parfois salutaire ? ”. Si l’on réfléchit sérieusement et sans à priori à la question, on se rend compte qu’elle se révèle d’une étonnante difficulté. C’est l’un des arguments utilisé par Pierre de Say pour lancer son slogan : “ Libéralisons le dopage ! ”
Alain Delort  a été directeur financier d’un laboratoire pharmaceutique avant de diriger la filiale française d’une multinationale allemande, produisant et commercialisant des implants oculaires. Il est actuellement gestionnaire d’un fonds de capital-risque spécialisé dans le monde de la santé.

E-commerce, de la stratégie la mise en oeuvre opérationnelle : un ouvrage de fond de Henri Isaac et Pierre Volle

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E-commerce, de la stratégie à la mise en oeuvre opérationnelle, par Henri Isaac et Pierre Volle

Edition Pearson Education

Interview Henri Isaac par Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity

Vous abordez dans votre livre le commerce électronique en tant que projet managérial à part entière. Pourquoi ,d’après-vous, le commerce électronique ne s’est-il pas développé aussi vite que les prévisions des années 2000 l’annonçaient ?

Une des premières raisons réside dans le fait que l’achat est un acte social qui ne se résume pas à une pure transaction marchande, ce à quoi se résume souvent un achat en ligne. Il est difficile de recréer une « expérience client » en ligne équivalente à celle que l’on peut connaître dans un centre commercial ou dans un magasin malgré les nombreux efforts des sites marchands.

Une deuxième raison est plus anthropologique et renvoie au rapport au temps et à l’espace. Il est intéressant de noter que les pays où le commerce électronique connaît la plus forte pénétration sont des pays où la vente à distance était préalablement plus développée. Il en est ainsi des Etats-Unis et du Canada. Notons que dans ces pays aux vastes étendues, de nombreuses régions sont sous-équipées en zones commerciales, ce qui est moins le cas de l’Europe. On note également, si l’on observe l’Europe, un plus fort développement au Nord de l’Europe, région où il fait plus froid une grande partie de l’année, au contraire de l’Europe du Sud où les modes de vie latins s’accommodent mal des espaces virtuels. Autre élément, le rapport aux modes de paiement explique également le développement du commerce électronique. Ainsi dans les pays du Sud du l’Europe, beaucoup de consommateurs ne sont toujours pas prêts à effectuer une transaction en ligne par manque de confiance dans les moyens de paiement électronique.

Un troisième ensemble de raisons est lié aux spécificités mêmes du commerce électronique. La promesse d’une livraison rapide est souvent très complexe à réaliser surtout lorsqu’il s’agit de produits pondéreux (meubles, gros électroménagers, …). Le commerce électronique n’abolit pas les distances ! Il inverse les flux : la marchandise va au client et non l’inverse. Par conséquent, la logistique est déterminante et force est de constater que nombre de clients ont vécu de mauvaises expériences en matière de délais. Les sites marchands ont découverts des problématiques logistiques nouvelles et les prestataires peu prêts au départ à fournir des prestations adéquats. Ceci explique que nombre de clients ne souhaitent pas recommander un produit en ligne. Enfin, certaines catégories de produits ont du mal à percer de par la nature même des produits : c’est le cas des produits frais ou alimentaires pour lesquels nombre de clients souhaitent encore examiner le produit avant de l’acheter.

Toutes ces raisons expliquent que le commerce électronique ne représente que 3 à 4% du commerce total dans les pays occidentaux. Il faut bien évidemment nuancer selon les catégories de produits, comme par exemple les billets d’avions, désormais totalement dématérialisé depuis le 1er juin 2008, les voyages etc… Désormais les prévisions les plus raisonnables tablent sur 10% du commerce total, certaines plus optimistes prédisent 30% des achats effectuer en ligne.

 

En parallèle du commerce électronique, on trouve les « places de marché » dont le rôle est d’assurer les transactions en ligne entre entreprises. Pourquoi les places de marché électroniques n’ont-elles pas non tout à fait convaincu les entreprises ?

Parce que les places de marché ont mal intégré les problématiques d’achat des entreprises. Le principe d’un marché, électronique ou non, est une régulation de celui-ci par une variation permanente des prix. Or, une politique d’achat vise à stabiliser les prix des achats sur une période donnée. La négociation porte donc sur un prix stable sur une période, prix souvent révisable selon les quantités consommées (marges arrières). On est donc très éloigné de la notion de prix « spot ». Les places de marché ont également buté sur des questions de standards d’échange d’information entre partenaires. Autant cette problématique a été plutôt bien pensée avant l’arrivée d’Internet avec l’E.D.I, autant la bulle Internet a conduit à une myopie sur la question des standards informatiques d’échange de données informatisées. La normalisation d’un langage de commerce électronique sur Internet a mis beaucoup de temps et ebXML n’est pas encore fortement déployé. En tout état de cause, ebXML ne résout pas certains aspects de la transaction dématérialisée en ligne, comme le principe de non répudiation des transactions qui nécessite une infrastructure d’authentification à clés publiques (Public Key Infrastructure). Bref, les problématiques techniques ont été largement sous-estimées, notamment celle de l’intégration des transactions gérées sur les places au x systèmes d’informations des entreprises. Par ailleurs, les fournisseurs ont été invités à se référencer et à utiliser de très nombreuses plateformes. Beaucoup ont refusé face aux coûts et problématiques techniques.

Un autre problème fondamental est que les outils communément déployés sur les places de marché, les enchères inversées, ne donnent pas toujours les résultats escomptés à long terme. L’extrême focalisation sur le prix d’achat et non sur la qualité des produits achetés conduit, dans de très nombreux cas, a un coût total de possession plus élevé. Par conséquent, les places de marché ont connu des sorts divers : reconversion en prestataire des services achats, mise en relation, sélection de fournisseurs (e-sourcing), ou en simple prestataire informatique. Ce qui a de plus surprenant, c’est l’aveuglement collectif, durant la période de la bulle Internet, des entreprises sur cette question où des millions d’euros ont été investis en pure perte.
Un exemple d’échec de place de marché est celui de Covisint, place de marché élaborée par le secteur automobile au niveau mondial. Projet très ambitieux qui rassemblait la plupart des constructeurs automobiles mondiaux, Covisint n’est plus aujourd’hui qu’un simple prestataire informatique après avoir ambitionné de gérer l’ensemble des relations économiques avec les fournisseurs de rang 1 (équipementiers) et rang 2 (sous-traitants) et les relations avec les clients par le biais de la plateforme technique Covisint.

Est-il pertinent cependant, pour une petite entreprise , s’adressant à un marché strictement local,  de développer un site marchand ?

Oui sans ambiguïté. C’est un axe de développement fort du commerce électronique à mon sens. Pourquoi ? Parce que, comme je l’ai dit dans la réponse à la première question, le commerce électronique n’abolit pas les distances ! Le dernier Eurobaromètre sur la réalisation du marché unique européen est à cet égard éloquent : les achats électroniques transfrontaliers ne progressent guère. Dès lors, on peut légitimement penser que la proximité rassure les consommateurs. J’en veux pour preuve que Casino a développé une filiale Cour
sengo pour les livraisons de proximité des supermarchés de centre ville. Il y a là un très gros potentiel de développement du commerce électronique pour les artisans et les commerçants notamment. On peut espérer que le gouvernement au travers d’une politique du numérique favorise ce genre de développement.

Quel est à votre avis l’avenir du marketing relationnel ?

Tout dépend de ce que l’on met derrière le terme « marketing relationnel » qui est souvent un mot valise dans lequel beaucoup de confusions sont présentes !

Si l’on parle des pratiques qui visent à satisfaire, fidéliser et retenir les clients, alors oui, elles sont promises à un bel avenir, à quelques conditions près. Parmi ces conditions, la plus importante à mes yeux est de ne pas résumer la relation client à une simple démarche marketing, mais de réellement développer une approche globale du client au sein de l’entreprise, ce qui, il faut bien le reconnaître aujourd’hui, est loin d’être une réalité dans beaucoup d’entreprises. Cela nécessite donc une approche stratégique, organisationnelle et opérationnelle de la problématique « client ». Si l’on se contente de déployer davantage de technologies sans tenir compte du nouvel environnement « client », il est à craindre que les clients s’empareront encore davantage des technologies pour exercer une pression supplémentaire sur les entreprises.

Le développement des technologies de l’information, l’émergence d’un réseau mondial, accessible en permanence donne accès à des sources d’informations nouvelles pour le client ; nouvelle au sens que l’entreprise n’est plus la seule émettrice d’informations sur ses produits et ses services. Tous les clients deviennent une source d’information. Internet est un formidable outil aux mains des clients pour s’exprimer, bâtir des communautés et au final faire évoluer le rapport de force en faveur des clients et au détriment des entreprises « sourdes » à leurs réelles attentes.

De mon point de vue, l’exemple de l’industrie du disque est assez exemplaire de ce nouvel environnement client. Le client n’a pas voulu payer une énième fois sa musique en fonction du support sur lequel on l’inscrit (cassette, vinyl, CD, ordinateur, lecteur MP3, téléphone). Les technologies lui ont permis d’exercer une pression considérable (piratage) sur cette industrie qui ne comprend pas que, poursuivre en justice des clients n’est pas la meilleure politique commerciale. Elle devrait s’interroger sur les raisons profondes qui conduisent les clients à ne plus vouloir payer leur musique et apporter de réelles réponses à cette question. Par conséquent, l’Internet fait évoluer le rapport de force au profit des clients qui s’emparent de cet outil informationnel pour faire pression sur les entreprises.

 

Henri ISAAC
Maître de Conférences en sciences de gestion
UMR CNRS n°7088 Dauphine Recherches en Management (Crepa),
Université Paris Dauphine, F-FRANCE
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Eric Delcroix, Alban Martin : Facebook, on s’y retrouve !

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 Facebook, on s’y retrouve !  « Créez et sécurisez votre page, tirez le meilleur parti des applications, personnalisez votre usage de Facebook »

par Eric Delcroix et Alban Martin, Editions Pearson

Interview Eric Delcroix, Ed Productions,  par Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity

Pourquoi vous etes-vous intéressé à FaceBook ?

Depuis plusieurs années maintenant, je suivais l’évolution des réseaux sociaux, juste inscrit en position d’attente !

D’ailleurs j’étais assez récalcitrant à leurs égards. En effet, pendant très longtemps, les réseaux sociaux se sont contentés d’être de simple lieu de rencontre, où l’on devenait principalement le copain du copain ! Autres aspects négatifs : le nombre de messages commerciaux ou de CV que je pouvais recevoir !

En fin d’été 2007, alors que l’on commençait à entendre parler de Facebook, je me suis inscrit « sérieusement » à Viadeo, Linkedin et Facebook…

Rapidement, au-delà des jeux, la présence des applications m’a séduit dans Facebook. Facebook devenait un outil de travail. Rapidement, j’ai compris que Facebook pouvait devenir l’interface du futur pour les ordinateurs. En effet, à court terme, les ordinateurs risques d’être vide : les applications seront en ligne, le stockage se fera en ligne… Le MacBook Air d’Apple préfigure ce que sera l’ordinateur dans quelques années. La nouvelle interface de Facebook (http://www.ed-productions.com/leszed/index.php?nouvelle-presentation-chez-facebook) va également dans ce sens.

On comprend mieux ce que Mark Zuckerbeg avait dit en septembre dernier : Facebook est un système d’exploitation pour Internet.

Qu’est ce que la plateforme vous apporte professionnellement ?

J’aurai tendance à répondre rapidement une présence et une mise en scène de l’identité numérique de son entreprise ainsi que le développement d’une communauté autour de nos activités, produits… notamment grâce aux Pages (Pages Fan comme les appellent certains), aux groupes, aux événements, aux causes…Facebook me rappelle par de nombreux aspects l’émergence des blogs. La relation au client et au partenaire est différente pour les personnes et les entreprises présentes dans ce réseau. C’est en quelque sorte un monde nouveau qui s’ouvre à nous. C’est aussi un terrain vierge que nous devons tous explorer pour en tirer un profit maximum. La communication ou la diffusion de l’information prend une nouvelle dimension. Nous avons, encore plus que dans un blog, notre visiteur en face de nous ! Nous savons qui il est, ses centres d’intérêts, ses passions, ses goûts et ses couleurs. Cela a d’ailleurs certains effets déstabilisants. On ne sait pas par quel bout prendre Facebook dans un premier temps pour communiquer, ni comment communiquer…
En plus, la communication que nous mettons en ligne produit toujours du buzz… Chose à laquelle nous ne sommes pas obligatoirement habitué. De même, la rapidité de réaction des utilisateurs de Facebook est stupéfiante ! Le groupe L’expérience Interdite par Facebook: J’ai besoin de vous !!!  et la rapidité avec laquelle les 250 000 membres ont
été atteints est surprenante.

D’après vous, quels sont les principaux avantages et inconvénients de ce nouveau réseau ?

Le plus gros avantage de Facebook est d’être avant tout un outil qui permet de gérer quasiment tous les besoins d’outils de communication au sein d’une entreprise en un seul écran.

Ce gros carnet d’adresses d’amis est le nœud du système et l’on comprend facilement que certaines entreprises décident d’utiliser Facebook comme Intranet ! Même pour le travail en projet, avec l’application MyOffice, la simplicité d’ajouts de personnes extérieures à la structure est déconcertant ! Il faut réussir à s’imaginer que Facebook est à la fois un gros Outlook (carnet d’adresse, mail…) qui permet  aussi de créer, de gérer des groupes de discussion, ou des groupes de contacts, d’utiliser le chat, du micro-blogging, mais, c’est aussi un lecteur de flux Rss, un système d’archivage des signets et liens internet, de partage des images, des vidéos et des sons, etc.

Le partage d’applications de bureautique en ligne (traitement de texte, tableur…), le système de recommandation, d’organisations de conférences téléphoniques, de possibilité de poser une question à la cantonade complète ce tour d’horizon rapide. On pourrait ajouter les possibilités de recrutement et de relations presse simplifiées, la gestion de projet, la gestion de classes, la création de boutiques…

Les constants reproches sur le modèle publicitaire, sur les informations que contient Facebook nous concernant qu’il diffuse ou non, semble un faux problème. D’ailleurs, l’étude universitaire que nous avons réalisée sur les usages et les attentes au sujet de Facebook, ( http://www.ed-productions.com/leszed/index.php?facebook-enquete-sur-les-usages-et-les-attentes-1er-partie  ) l’indique clairement.

L’autre reproche qui a souvent été fait à Facebook est la gestion des sphères de connaissances. On ne diffuse ou ne partage pas les mêmes informations avec sa famille, ses amis, ses collègues, ses clients… Ce souci est en passe d’être réglé avec la conjonction des réglages de  confidentialité et la mise en place des listes d’amis.

Toutefois, on touche un détail important. En fait, sous des apparences simples (il n’est pas très difficile de s’inscrire à Facebook et de l’utiliser rapidement) se cache un monde beaucoup plus complexe.

À mon sens d’ailleurs, le plus gros inconvénient de Facebook pour un usage professionnel est de dépasser le stade du jeux. Nous arrivons tous dans Facebook et nous sommes happé par le monde du jeux, des messages sur les murs. C’est un stade qu’il faut dépasser pour aller plus loin.

Autre facette de ce problème, il n’est pas superflu de se former à l’utilisation de Facebook… Je suis souvent étonnés par la méconnaissance justement des possibilités de confidentialité, de la gestion des listes et même pour beaucoup de l’existence des applications. Beaucoup d’utilisateurs se contentent d’utiliser les applications de base ou celles auxquels ils sont invités.

Aujourd’hui, pensez-vous qu’il est indispensable de s’inscrire à Facebook ?

Tout à fait et dans l’urgence. Il est indispensable de s’inscrire rapidement déjà pour un problème d’identité numérique.Ceci réduit les cas d’usurpation d’identité qui peuvent toujours exister dans Facebook.

Seconde raison. Un pari. Et si le type de solution offert par Facebook devenait l’interface de demain, autant le découvrir dès aujourd’hui, afin de prendre une longueur d’avance.

Dernière raison pour laquelle je co
nseille l’inscription : voir comment sera investi à terme ce réseau. Je disais en début d’interview que des usages nouveaux devraient voir le jour. Nous devons apprendre à nous servir de Facebook… Nous n’en sommes qu’aux prémices des possibilités de ce type d’outils.

L’apport du nomadisme, de la géolocalisation… devraient ajouter des possibilités en sus dans ce type de solution. Donc, même si on ne souhaite pas réellement utiliser Facebook, je conseille à toutes les personnes de garder un œil sur ce qui se passe à l’intérieur de Facebook… (C’est impossible sans s’inscrire). Comment vont se développer les pages, quel usage telle ou telle entreprise fait de Facebook, comment Facebook est intégré en complément ou en substitution des outils de CRM, etc.

D’ailleurs, dés à présent, Facebook apporte plus de visiteurs sur leur site que Google, à certaines entreprises. C’est une raison suffisante pour y regarder de plus près !

Eric Delcroix : auteur de Facebook, on s’y retrouve !
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Marketing 2.0 – Un livre de François Laurent

d70430069ebfb1d2b03a057cb5d53fd8.pngMarketing 2.0 ! … Derrière une formulation accrocheuse et pas toujours parlante se cache un concept beaucoup plus fort et riche en sens

Si cela fait un petit moment maintenant que des personnes rajoutent derrière le terme « Marketing » le « 2.0 » du « Web 2.0« , Peu ont fait un vrai travail en profondeur et apportent un véritable sens à cette notion déjà largement répandue.

C’est avec un oeil d’expert, que François Laurent, auteur du livre Marketing 2.0  nous livre son opinion sur les évolutions du marketing, d’hier à demain et offre de précieux conseils à tout ceux qui s’intéressent de près à ce métier.

Nous avons eu la chance de pouvoir filmer François Laurent lors d’une de ses présentations du livre devant des membres de l’ADETEM

 

Partie 1 : Le marketing 2.0  

Voir la présentation en vidéo : cliquer ici


Les points clés
:

« Le marketing 2.0 ce n’est pas le marketing du Web 2.0 »
« c’est vrai qu’internet joue un rôle énorme, mais ce n’est pas parce que Internet est la cause, qu’Internet est l’unique objet »

« Les marchés sont des conversations »
Exemple avec le site NikeID et des sites donnant la parole aux consommateurs comme Amazon et Ciao  

Constat et évolution des …
« Marketing de la demande » -ipod-
« Marketing de l’offre »        -dyson-
« Marketing sauvage »         -sms-

Ouverture sur la notion de « Marketing collaboratif »
« Ce qu’on appelle le Web 2.0 n’a fait que sublimé le maketing 2.0 »
« le marketing 2 existait avant le Web 2  »
ex : avec la chaîne Current TV
Importance de la sincérité dans une démarche de marketing collaboratif

 

Partie 2 : La communication 2.0 

Voir la présentation en vidéo :  cliquer ici
Les points clés :

Les étapes de la communication depuis l’après seconde guerre mondiale. Du « one to many  » au « many to many »

Avant le marketing = le bénéfice produit : « chaque marque a des caractéristiques particulières, il faut mettre ces caractéristiques en avant »

Depuis les années 80 = marketing identitaire : « la communication a arrêté de qualifier le produit pour qualifier le possesseur du produit »  ; « le modernisme amenait des avantages, le post modernisme amenait purement de l’identitaire »

Aujourd’hui = Le marketing de l’entertainment : la communication s’adapte au web : « on donne quelque chose de rigolo pour que les internautes le relaient sur internet et fassent circuler le buzz ».
De nouveaux enjeux pour les marques sont apparus : « il faut que les marques réussissent à se mettre au niveau des consommateurs »
Partie 3 : Changer d’état d’esprit  

Voir la présentation en vidéo : cliquer ici


Les points clés
:

le marketing et la communication se font/feront en « one amongst many ». Les chefs de produits doivent se mettre au même niveau que les consommateurs

« one amongst to many » sous-tend :

* écouter
* rencontrer
* (re)devenir humain/citoyen
* accepter l’aide d’autrui
* accepter une perte de pouvoir

Les civilisations changent : nous avons connu la civilisation 1.0 avec des milieux très cloisonnés et structurés dans des communautés de marques…, et nous sommes aujourd’hui dans une civilisation 2.0, plus ouverte où les conversations entre utilisateurs et producteurs sont prépondérantes
« Les conversations fondent les communautés »

Le marketing doit s’adapter : « Le marketing devra nettement plus s’humaniser parce qu’en définitive l’idée pour les marques sera de réintégrer ces conversations »

 

Pour suivre François Laurent, son blog : Marketing is dead

Muhammad Yunus, Prix Nobel de la Paix :  » Vers un nouveau capitalisme »

7e0779d260a7fb9d7bcc83747880b536.jpgEntretien entre Emmanuel Marchant, Directeur Général Délégué du Fonds Danone Communities et Catherine Fournier-Montgieux, Cfm Conseil pour la bibliothèque Nextmodernity , pour évoquer l’ouvrage de Muhammad Yunus, « Vers un nouveau capitalisme » , Editions JC Latès.

L’ouvrage, à travers le concept de « Social Business » décrit et rend hommage à l’action Danone Communities au Bangladesh, action résultant du partenariat inédit autant que passionné entre le Groupe mondial français de l’agroalimentaire Danone et la Gramenn Bank, la banque du micro-crédit créée pour les pauvres, par le Prix Nobel de la Paix.

 

 

Partie 1 : Qu’est ce que le Social Business ? from Nextmo on Vimeo.

Présentation du livre de Mohammad Yunus.
Qui est M Yunus ? Qu’est ce que le Social Business ? Comment cela fonctionne-t-il ?

 

« L’idée du Social Business est de mettre au service des questions de développement tout ce qui est bon dans le business, c’est-à-dire l’efficacité, être tendu vers un but mesuré, tout en inversant les priorités du business… »

 

 

Partie 2 – Danone et le Social Business from Nextmo on Vimeo.

Pourquoi une démarche de Social Business pour le groupe Danone ? Quelles sont les motivations du Groupe ? Quelle sera la mesure de l’action ? Pourquoi la création d’une micro-usine ?

« Danone a un double projet économique et social. Pire que ça, nous pensons que les 2 peuvent co-exister, voir se nourrir… »

 

Partie 3 : Les SICAV « Danone Communities » from Nextmo on Vimeo.

Pourquoi la création d’un outil financier spécifique pour Danone ? Qu’est ce qu’une SICAV sociale ? Qui peut investir ? Comment ?

 

Partie 3 : les SICAV « Danone Communities » from Nextmo on Vimeo.

« Le Social Business est un concept nouveau, les SICAV sociales sont l’outil financier miroir du social business… »

 

En savoir plus :

Le blog Danone Communities : http://www.danonecommunities.com/

Michel Sauquet : L’intelligence de l’autre

8106942f9b990af9b0fc2851a4ab603c.jpgL’intelligence de l’autre

Prendre en compte les différences culturelles dans un monde à gérer en commun

 

Michel Sauquet, Directeur de l’Institut de recherche et débat sur la gouvernance (IRG), avec la collaboration de Martin Vielajus

Editions Charles Léopold Mayer

Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity

 

« La mondialisation n’est pas une mise au pas » rappelez-vous aujourd’hui en introduction de votre ouvrage, comment décrire et analyser cette notion particulièrement complexe « d’appartenance culturelle » ? Comment la reconnaître, comment la préserver ?

L’appartenance culturelle est en soi une belle notion, qui se rapproche de celle, proposée jadis par Pierre Bourdieu, d’habitus, façon dont les structures sociales s’infiltrent spontanément et très durablement à l’intérieur des esprits et des corps. Ce sont des manières d’être, de raisonner et d’agir communes à plusieurs individus de même origine, résultant de l’incorporation inconsciente des normes et pratiques véhiculées par le groupe d’appartenance. Communes à vous et moi en quelque sorte.

Mais c’est aussi une notion qui peut être ambiguë et dangereuse. Ambiguë parce qu’elle s’apprécie souvent par la simple comparaison avec  les autres zones d’appartenance, et parce qu’elle procède d’images mentales, de mises en catégories, de stéréotypes, de préjugés : ma représentation des Allemands est qu’ils sont carrés, des Japonais qu’ils sont mystérieux, etc. et tout cela, naturellement, en fonction de mes propres critères et des « on-dit » récoltés ici ou là. Dangereuse parce qu’elle peut mener tout droit, au moins dans les sociétés multiculturelles, au communautarisme, aux replis, aux ghettos identitaires qui se constituent en Europe ou aux Etats-Unis, à des fractures ethniques croissantes en Inde ou en Afrique.

Notons aussi que, dans le contexte actuel de la mondialisation, du développement de la mobilité et des échanges, l’appartenance culturelle est souvent une multi-appartenance. Nous vivons une époque de croisement des cultures et d’influences réciproques. De même que beaucoup d’individus sont dotés d’identités multiples, de même l’appartenance culturelle des groupes humains est souvent loin d’être monolithique.

C’est pourquoi d’ailleurs l’idée de « préservation des identités culturelles » ne m’excite pas outre mesure. Je crois que l’urgence est bien davantage au dialogue entre les cultures, à leur fécondation mutuelle qu’à leur simple préservation, un objectif qui peut friser la muséologie.

Vous égratignez, avec bienveillance mais sans complaisance, beaucoup d’idées reçues, notamment sur nos valeurs : nos « valeurs universelles » et « cultures d’entreprises »,   l’une  comme l’autre ne seraient pas au service de nobles ambitions comme on pourrait le croire mais plus naturellement des prétextes pour des stratégies d’uniformisation  et de domination …

La seule valeur qui me paraît universelle est celle de la prise en considération de l’être humain (ou pour certaines civilisations plus intéressées par le « nous » que par le « je », des groupes humains). La reconnaissance de la spécificité de l’homme, des hommes, du prix de la vie et de sa capacité créatrice. En précisant que, pour certains, ceci ne veut pas nécessairement dire une supériorité sur les autres représentants du règne animal et sur ceux du règne végétal.

Sorti de là, je pense erroné de croire que les valeurs issues du siècle des Lumières – auxquelles j’adhère personnellement pleinement – sont des valeurs universelles. Dans d’autres cultures, et selon les cas, les grands principes qui sont pour nous des évidences – la liberté, l’égalité, le statut de l’individu-citoyen, la valeur-travail, etc. n’ont tout simplement aucun sens. Inversement nous n’avons aucune idée de ce que peut, ailleurs, signifier la solidarité intergénérationnelle, le sens de l’honneur, la spiritualité. On a beaucoup critiqué les excès et le principe même des processus de colonisation de l’Afrique et de l’Amérique du Sud, on a dénoncé l’alliance du sabre et du goupillon, pointé l’hypocrisie des discours « pacificateurs » et « civilisateurs », mais les choses ont-elle fondamentalement changé aujourd’hui ? Je n’en suis pas certain lorsque je vois, par exemple, la politique des institutions financières internationale et leur invention du slogan de « bonne gouvernance », critère d’allocation de l’aide dans les pays du sud, qui n’exige pas moins qu’une stricte et superficielle conformité à des modèles constitutionnels occidentaux très mal adaptés aux cultures locales. Un seul exemple : la Constitution française, qui place l’individu au cœur du système politique, a été purement et simplement recopiée par de nombreux états africains, au moment des indépendances, dans un continent où la communauté, le collectif, sont autrement importants que l’individu.

Quant à la culture d’entreprise, elle est d’un universalisme inouï dans les firmes « globalisées », les multinationales, les entreprises qui délocalisent. Un ancien président d’IBM Europe déclarait il y a quelques années : que « pour survivre en milieu international, il faut créer une culture d’entreprise. Les mêmes principes de base, les mêmes méthodes de travail, les mêmes objectifs. Tout ceci crée un terrain d’entente qui rassemble, qui fédère. Une de nos règles de réunion chez IBM, par exemple, était de ne parler que travail. ».  Et un autre manager d’une firme informatique, Hewlett Packard France, n’hésitait pas à affirmer : « on peut considérer le HP way comme une culture d’entreprise qui se substitue à toutes les autres dans la société ». Tout est dit, même si les habitudes locales sont parfois prises en compte, croisées avec ce que Armand Mattelart appelle les « schémas apatrides des sciences de la gestion ». C’est ce que l’on désigne habituellement sous le vocable de « métissage managérial », généralement limité aux aspects les plus superficiels desdites cultures locales : sur le plan du marketing, la constatation que l’impact d’un message publicitaire n’est pas forcément le même d’une culture à l’autre, d’une « communauté de consommateurs » (consumers community) à l’autre, amène à promouvoir, dans le domaine commercial, l’idée de l’adaptation des slogans aux particularités locales. Mais on est ici bien davantage dans le registre de la recherche de meilleurs profits, ce qui est d’ailleurs la règle du jeu de l’entreprise, que dans celui du dialogue interculturel…

 

Peut-on d’ailleurs parler de problématique spécifique de l’expatrié ?

Oui. Qu’il s’agisse des expatriés dans les entreprises multinationales ou délocalisées, des coopérants et assistants techniques de l’aide internationale, des personnels de l’humanitaire, on voit tous les jours à quel point l’intelligence de la culture de l’autre, l’abandon de ses propres kits méthodologiques, la construction d’un vrai dialogue est chose difficile. Les expatriés adoptent souvent les aspects culturels les plus apparents de leur pays d’accueil, apprennent quelques bribes de la langue pour s’en sortir avec les chauffeurs d
e taxi (ou même l’apprennent très bien), font des fêtes « à la locale » mais, oubliant que la culture n’est pas que mode de vie mais aussi mode de pensée, ils imposent leurs propres méthodes et leurs propres rythmes dans le quotidien du travail. Pour beaucoup d’entre eux, le fait de voyager ou d’avoir voyagé vaut connaissance, la culture n’est que dans les couleurs, les saveurs et les sons, mais pas dans les modes de faire. Je connais bien cette dérive pour l’avoir pratiquée moi-même en Afrique et en Amérique latine il y a de nombreuses années.

 

Vous évoquez l’apprentissage, plus ou moins approfondi, de la langue du pays d’accueil. La langue exerce-elle en elle-même une influence sur les comportements ?

Une langue n’est pas une simple juxtaposition de mots, venant les uns après les autres et indépendants les uns des autres. La plupart des langues de notre planète sont construites suivant une architecture plus ou moins sophistiquée, avec une la morphologie plus ou moins complexe suivant les langues, certaines – l’anglais – ayant un système de mots plutôt courts, d’autres, comme l’amharique, langue éthiopienne, sur laquelle j’ai beaucoup transpiré, agglutinant autour d’une même racine un luxe de préfixes, de suffixes, d’interfixes permettant la déclinaison des verbes, l’indication du masculin, du féminin, de l’attributif, etc., d’autres enfin, comme l’Allemand, accolant des mots que le français sépare. Il y a aussi des différences d’ordre sémantique : ce que les mots veulent dire, les représentations auxquels ils renvoient, la manière dont les mots ne se comprennent qu’en articulation avec les autres. C’est le cas notamment de la langue chinoise, où les caractères ne prennent sens que les uns par rapport aux autres. L’exemple du chinois comme celui de l’arabe ou même, après tout, de l’anglais me paraît poser une question essentielle : comment l’enracinement dans des langues aux lois aussi différentes que celles du français n’influerait-il pas non seulement sur la pensée, mais aussi sur la manière de découper la réalité, sur les méthodes de travail ? C’est une question qui m’a toujours interpellé. Je suis conscient que, formulant cette question, cette intuition, je réagis avec les outils de ma culture gréco-judéo-chrétienne, qui a une forte tendance à lier langage et pensée, parole et action (la Bible nous rappelle qu’« au commencement était le Verbe », et en grec « logos » veut dire à la fois langage et pensée). Je sais aussi que la réalité du XXIème siècle n’est pas sans infirmer cette idée dans certains cas, puisque les Américains ne travaillent pas comme les Anglais, encore moins comme les Indiens ou les Sud-Africains, et puisque les Français ne travaillent pas comme les Suisses ou les Québécois. Je pense malgré tout que si les univers mentaux et culturels des peuples s’expriment dans leurs langues respectives, celles-ci influencent à leur tour leur vision du monde, leur manière de raisonner et de travailler. L’existence ou non des formes passées et futures des verbes signe une certaine conception de la progression de la vie et du travail. Plusieurs langues du sud-est asiatique n’ont pas l’équivalent de notre passé et de notre futur ; la langue arabe a un temps passé, mais réunit dans une forme commune, avec des auxiliaires, l’inaccompli, le présent et le futur, etc. La langue arabe, étroitement connectée à l’islam (son standard le plus sûr se trouvant dans le Coran) insiste toujours sur la nécessité de transcender l’expérience humaine, et de s’en remettre à Dieu pour le futur.

« Un temps durable est un temps partagé », dites-vous en citant cette  belle phrase de Ost . Le temps non plus n’est pas un concept anodin  Le temps est-il un enjeu de pouvoir et un enjeu de société ?

De toutes les sources de malentendus entre les cultures, le temps me paraît le plus central. Cet universalisme, cette prétention à croire que nos valeurs, nos représentations et nos pratiques sont valables pour le monde entier, s’applique avant tout au temps. Comme des éléphants dans un magasin de porcelaine, les Occidentaux, dans leurs manières de travailler, de négocier, de (croire) dialoguer, ont une fâcheuse tendance à imposer leur temps aux autres, sans chercher à savoir si ces autres ont la même manière de gérer leur temps. C’est un très vaste sujet ; je ne donnerai que deux exemples.

Dans ma vie professionnelle, j’ai souvent remarqué, avec des partenaires chinois ou arabes, que là où ma tendance était de commencer par les sujets les plus importants pour reléguer en fin de dialogue les plus accessoires, au risque de les voir délaissés, la leur était inverse. Mais l’inverse interdit bien entendu d’accélérer le mouvement et de ne pas laisser la discussion se produire jusqu’au bout. Ainsi le Français risque-t-il non seulement de déduire hâtivement que son interlocuteur, d’après la manière dont il commence, n’a pas grand chose d’important à dire, mais aussi et surtout d’interrompre trop tôt le dialogue, de ne pas laisser à l’autre le temps de dépasser le discours introductif, alors qu’il n’a pas encore pu aborder l’essentiel. Les différences dans les délais de réaction réciproque compliquent encore le problème ; les Occidentaux ont souvent tendance à réagir de manière expéditive, du tac au tac, sans laisser à l’interlocuteur le loisir d’intérioriser sa réponse, d’où de fréquentes maladresses.

Autre exemple : il y a une quinzaine d’années, j’ai été convié, dans une banlieue parisienne très cosmopolite, à une animation d’une équipe locale d’une ONG humanitaire. L’objectif était de sensibiliser aux questions de développement au Mali, et de recueillir les fonds pour soutenir un projet dans ce pays. Une conférence était organisée l’après midi, avec quelques Maliens. Il était convenu que, pendant ce temps, leurs femmes prépareraient les plats de riz, de mil et de poisson, avec leurs sauces épicées et les apporteraient pour le point d’orgue de la journée, le vrai moment de dialogue interculturel, un dîner de « confraternisation » entre la communauté malienne, la communauté française et les autres. Le dîner était prévu à sept heures du soir. A sept heures quinze, les femmes n’étaient pas arrivées. A huit heures, toujours rien, sinon des messages suivant lesquels ce ne serait plus très long. A neuf heures, la plupart des gens étaient partis. A dix heures les femmes sont arrivées, tout heureuses. Elles avaient mis tout le temps nécessaire à une bonne cuisson, travaillé toute l’après midi en se souciant moins du temps qui passe que des exigences d’une cuisine réussie, mais… il n’y avait plus un Français. Quels malentendus, quelles erreurs de programmation, quelle ignorance mutuelle des contraintes des uns et des autres peuvent expliquer ce raté, je ne sais. Mais un tel épisode n’illustre-t-il pas les conséquences de différences de conceptions du temps qui mène, par exemple, des militants tiers-mondistes à faire « pour », mais… sans ?

 

Michel Sauquet
Directeur – Director
Institut de recherche et débat sur la gouvernance (IRG)
Institute of research and debate on governance (IRG)
www.institut-gouvernance.org

http://fr.wikipedia.org/wiki/Michel_Sauquet

Editions Charles Léopold Mayer www.eclm.fr

La Nouvelle Origine – Conversation entre Philippe Lemoine et Richard Collin

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Un Jeudi de Mars en soirée rencontre avec Philippe Lemoine au siège de Laser. S’en suit une conversation autour de son ouvrage  » La Nouvelle Origine « 

 

 

 

La conversation en audio + extrait de l’interview en texte

 » Le titre du livre « La Nouvelle Origine « , est inspiré de Heidegger qui disait qu’il fallait que l’on cesse de croire que l’origine était derrière nous, mais que l’on ose penser que l’origine était devant nous, que c’était à nous de la construire (…) L’humanité de la renaissance (…) Descarte est mort (…) Tu existes donc je suis  »

 » Les Politiques ont un rôle important à jouer s’ils savent travailler leur authenticté (…) Il est necessaire de construire de liens inter-générationels (…) La France a une Histoire (…) Ce qui est de plus universel aujourd’hui c’est ce qui est ancré (…) Le terme individu de la modalité classique est de plus en plus remplacé par le terme de personne (…) Toute personne peut avoir un comportement d’entrepreneur (…) Aujourd’hui, il faut abolir la vision que l’entreprise type c’est la grande entreprise ! (…) Un entrepreneur c’est quelqu’un qui prend des risques, qui fait preuve d’audace (…) Tout grand cycle économique doit être porteur d’une idée forte, d’une finalité, d’un horizon (…) L’époque industrielle a su se donner un horizon, qui est la démocratisation du beau (…) Quel peut être l’équivalent pour l’économie numérique ? (…) L’idée, c’est qu’on peut faire plus que de permettre à chacun d’accéder au beau, on peut permettre à chacun de participer à la création et de devenir un créateur …  »

 » Quand Apple lance son iPod, il mise sur un design qui a un sens, une signification (…) Arriver par le design à faire des objets esthétiques, simples, plats, intuitifs,  faire de vous le maître du monde (…) l’économie de l’immatériel, se traduit en termes financiers par le fait  que les entreprises échappent peu à peu à la dictature des marchés financiers et à la « création de valeur pour l’actionnaire », défini par rapport secteur. Aujourd’hui il y a  une prime à l’originalité. »

« Peu d’entreprises se définissent comme innovantes … D’ici à 3 ans, on peut arriver à avoir 100 000 entreprises très innovantes avec des business modèles fondés sur les technologies de l’information … Le mouvement peut se faire très rapidement … Aujourd’hui les projets de créations d’entreprises ou de reprises sont plus patrimoniaux que entrepreneuriaux …  »

 » La connaissance académique et scientifique  fait une grossière erreur en essayant de promouvoir ses concepts en ne sachant pas les humaniser …  c’est l’incarnation de la connaissance qui compte (…) Un livre assez criminel dans l’histoire française est celui d’Alain Renaud et de Luc Ferry   » la pensée 68  » , où les auteurs essayent de dégommer ce qui a été la pensée Française de la différence, et cela fut extrêmement pénalisant car on a vécu ensuite un consensus sur le fait qu’il fallait tourner la page de 68 … Mais on a pas arrêté de la tourner, et de la (re)tourner … La vérité, est que cette pensée de 68 avait vivifiée des tas de choses dans beaucoup d’autres pays, et aussi d’un point de vue de la recherche informatique … D’ailleurs le concept Web 2.0 a eu un succès en France pour cela …  »
+  »  Les dirigeants doivent quitter la « théorie du soleil » … Tout doit reposer sur la construction d’énergies humaines renouvelables basées sur l’échange, sur l’énergie créatrice …  »

 

 L’integralité de l’interview en vidéo

(Nous tenons à nous excuser pour la qualité de la vidéo. Nous avions opté pour une ambiance tamisée
lors de l’interview, qui offre malheureusement, une trop faible luminosité pour assurer un visionnage confortable. Mais ce moment fut tellement agréable et lumineux dans l’échange, que nous vous la mettons, tout de même, à disposition )

 

Conversation autour du Livre de Philippe Lemoine  » La Nouvelle Origine » avec Philippe Lemoine et Richard Collin de Nextmodernity from usages 20 on Vimeo.

 

 

Philippe Lemoine, 57ans, est président-directeur général de LaSer et président du Forum d’Action Modernités . Tour à tour chercheur, informaticien, fonctionnaire et membre de cabinets ministériels, dirigeant d’un groupe de commerce, membre de la CNIL, président de la Fondation Internet Nouvelle Génération (FING) il a sans cesse poursuivi une réflexion sur les questions de technologie et de société. Il préside le Comité Economie Numérique du Medef.

 

Le livre « La nouvelle Origine » sur Amazone

CH Besseyre des Horts : L’entreprise mobile

07f6272bded905dbdfe554fb37c76790.jpgL’entreprise mobile,

Comprendre l’impact des nouvelles technologies

par Charles-Henri Besseyre des Horts, Chair Professor HEC-Toshiba « Mobilité & Organisation »

Editions Pearson, Village Mondial

Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity

 

Comment définir « L’entreprise mobile » et quels sont les nouveaux outils dont elle dispose  aujourd’hui ?

Pour répondre à cette question il faut d’abord rappeler que l’entreprise traditionnelle est fondée sur des modèles d’organisation où la hiérarchie et la spécialisation des activités sont des dimensions essentielles. Ce qui distingue, selon moi, l’entreprise mobile de l’entreprise traditionnelle c’est sa capacité d’adaptation permanente de ses structures et de ses processus la conduisant à être beaucoup plus agile pour répondre aux demandes de plus en plus pressantes de ses parties prenantes. Une  caractéristique essentielle me semble décrire le mieux l’entreprise mobile : l’abolition des frontières temporelles et géographiques puisque la nature même des technologies mobiles est de permettre de mettre en relation tous les acteurs de l’entreprise n’importe où et n’importe quand. Sur le plan des outils, le téléphone mobile est évidemment de loin l’outil le plus utilisé suivi par le PC portable dans ses différentes variantes dont un PC particulier dont l’écran se retourne : le Tablet PC. De nouveaux outils ont fait leur apparition depuis quelques années et sont en développement exponentiel, principalement le fameux Smartphone qui combine les fonctions de téléphone, Internet, gestion des mails voire plus. Sur ce dernier point, une mention particulière doit être faite à propos des outils nomades qui, comme le Blackberry, permettent d’obtenir ses mails sans avoir même besoin de se connecter. Cette caractéristique particulière provoque chez les utilisateurs de cet outil des comportements additifs que certains appellent le « Crackberry »… Une dernière remarque : il ne faut pas oublier que ces outils ne seraient pas nomades sans les infrastructures des réseaux sans fil de type GSM, Wifi ou Wimax. Il suffit pour s’en convaincre d’observer notre énervement lorsque, dans un TGV par exemple, notre communication téléphonique est brutalement coupée par la discontinuité du  réseau GSM.

Pour reprendre votre constat, point de départ de l’ouvrage, comment expliquer que plus l’entreprise est grande, moins elle s’équipe en outils nomades ?

C’est une question très intéressante car elle soulève évidemment la question de la capacité de l’entreprise à faire évoluer ses modes d’organisation et de fonctionnement en dehors bien sûr du problème du montant de l’investissement que représente la généralisation des outils mobiles dans l’entreprise. La grande entreprise, dans ses structures et ses processus, est bien sûr beaucoup plus complexe que l’entreprise moyenne et petite : l’une des conséquences de la taille est celle de la sécurité des systèmes d’information qu’elle doit impérativement assurer. Le développement des technologies mobiles rend cette question de la sécurité plus difficile à résoudre en termes d’accès aux réseaux de l’entreprise et tout simplement de risques de vol des outils nomades dans lesquels peuvent se trouver stockées des informations confidentielles. On peut donc comprendre la réticence des grandes organisations à généraliser trop rapidement des outils comme le PC portable, par exemple, dans la mesure où la perte ou le vol d’un tel outil peut représenter un risque très sérieux pour les activités. Au-delà de la  question la sécurité, c’est bien la capacité de l’entreprise à changer  qui est interpellée : or, pour la première fois dans l’histoire des technologies de l’information, ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui poussent l’entreprise à évoluer. Les jeunes recrutés, issus de la fameuse Net Generation, souhaitent intégrer une entreprise qui montre des signes évidents de modernisme. Sur ce plan, les technologies mobiles jouent un rôle de catalyseur car elles symbolisent bien une Société ou le zapping et le multitâches sont devenus des règles plutôt que des exceptions. La grande entreprise se verra donc contrainte de plus en plus de faire évoluer ses modes d’organisation et de fonctionnement par la généralisation des outils nomades sous la pression de ses jeunes collaborateurs de plus en plus impatients et exigeants.

 

La plupart des travaux sur les technologies mobiles partent du principe selon lequel la technologie est socialement neutre et s’intéressent aux conséquences techniques de l’usage des technologies ; quelle a été votre vision à vous pour l’étude ?

Comme vous pouvez le voir, dès les premières pages de mon livre, j’insiste sur le fait que le choix de s’intéresser aux conséquences organisationnelles et humaines des technologies mobiles part du constat que ces technologies sont souvent introduites et généralisées avec ce que j’appelle  » la logique de l’ingénieur ». Je n’ai évidemment rien contre la profession très honorable d’ingénieur, mais on peut rester un peu perplexe lorsqu’on constate que, en dépit de nombreux travaux depuis plus d’un demi-siècle sur l’impact social des technologies, ces outils nomades sont mis en oeuvre sans en mesurer réellement l’impact sur le plan organisationnel et humain. Que peut donc dire en effet à des vendeurs de terrain qui, auparavant, avaient une certaine autonomie dans l’exercice de leur métier et qui, aujourd’hui avec les outils nomades, sont constamment en relation avec leur chef et leurs clients qui leur imposent désormais des contraintes inconnues jusqu’alors ? Au total, ont-ils gagné ou perdu en se dotant, par exemple, d’un téléphone mobile et/ou un PC portable équipé 3 G ?  D’un côté, ils ont en effet gagné plus de flexibilité et de réactivité en pouvant réorganiser en permanence leur activité mais, d’un autre côté, ils ont perdu en autonomie  et en contrôle quand leur chef ou leurs clients les appellent en permanence voire même exercent sur eux une surveillance rapprochée par la fameuse technique de géolocalisation. Cet exemple, comme beaucoup d’autres développés dans le livre, montre à l’évidence que l’introduction des technologies mobiles n’est pas socialement neutre et qu’il serait temps que, notamment, les DRH se mobilisent lorsque se développent des projets de changement technologique de cette ampleur. Les conséquences de l’usage de ces outils nomades sur les individus, par exemple en termes de stress et de temps de travail, devraient un sujet d’intérêt et de préoccupation pour la fonction RH qui, selon les observations effectuées dans le cadre de ce livre, reste malheureusement largement absente du débat.

 

Plus largement, quelles sont les caractéristiques des groupes virtuels et en général du management en réseau ?

Cette question sort du cadre strict de la mobilité puisqu’on peut être en fonctionnement d’équipes virtuelles sans pour autant être mobile. Un certain nombre d’entreprises ont des équipes de R&D ou d’autres activités mondiales réparties tout autour du globe et qui fonctionnent évidemment en équipes virtuelles avec la pratique du management en réseau. Ce qui rapproche néanmoins les caractéristiques des groupes virtuels de celle de l’entreprise mobile est le fait, que dans les deux cas, on est en présence d’une abolition des frontières temporelles et géographiques. P
ar définition, les groupes virtuels sont des groupes où les participants ne se rencontrent pas, voire jamais,  et bien souvent dans des zones géographiques où les décalages horaires sont très importants. Les participants des groupes virtuels, à la différence des groupes classiques, doivent faire preuve de beaucoup plus d’empathie car ils doivent comprendre la situation des autres situés dans d’autres lieux, d’autres cultures, d’autres temps. Une caractéristique essentielle du bon fonctionnement des groupes virtuels et plus généralement du management en réseau est l’importance de la confiance. Les règles et les normes ne suffisent évidemment pas, on doit pouvoir s’appuyer sur l’autre sans être physiquement en sa présence. Le management en réseau s’inscrit parfaitement dans cette logique avec en plus l’idée selon laquelle un réseau n’est pas hiérarchique : les centres d’expertise et de compétences sont répartis dans toute l’organisation sans qu’il y ait la hiérarchie que l’on retrouve dans les organisations pyramidales. Le rôle joué par les technologies, qu’elles soient mobiles ou non, dans le fonctionnement des groupes virtuels, et plus généralement du management en réseau, est déterminant en tant que condition nécessaire : sans technologies, impossible  de communiquer à distance, donc pas de groupes virtuels ni de management  en réseau. Mais ces technologies ne sont cependant pas une condition suffisante car, comme je le soulignais dans la réponse précédente, elles ne sont pas socialement neutres : il faut d’abord créer les conditions organisationnelles et humaines du développement des groupes virtuels et du management en réseau.

 

Pour résumer, d’après vous, quels sont les avantages des technologies mobiles ? Pour le salarié ? Pour l’entreprise ?

Le premier avantage, pour le salarié, mis en avant dans le livre concerne l’optimisation et les gains de temps, avec une rentabilisation de temps auparavant considérés comme « morts », tels que les temps d’attente dans les salles d’embarquement des aéroports. Un deuxième aspect positif que perçoivent les individus est celui d’une meilleure maîtrise de l’organisation de leur travail en développant leur autonomie et de la flexibilité par rapport aux exigences de leur activité professionnelle. Plus généralement, l’efficacité personnelle s’améliore, avec le sentiment d’en faire plus sans pour autant un accroissement des moyens. Une autre conséquence très positive liée au développement de ces technologies mobiles est, pour les individus, la possibilité de joindre leurs partenaires, particulièrement les clients, et d’être joints eux-mêmes n’importe où et n’importe quand, ce qui leur permet, soulignent-ils, de renforcer considérablement leur réactivité. Enfin, et ce n’est pas le moindre avantage, les personnes interrogées mettent l’accent sur le développement de leurs compétences et plus généralement de leur professionnalisme : ainsi, les vendeurs voient leur rôle renforcé face à leurs clients lorsqu’ils sont capables de répondre sur le champ à des demandes complexes, faisant appel à des informations auxquelles ils peuvent accéder par l’intermédiaire des outils nomades.

Enfin je voudrais terminer, si vous me le  permettez, avec un inventaire des risques également, pour le salarié, que j’ai déjà évoqués, pour certains,  dans les réponses précédentes mais qui sont analysés plus longuement dans le chapitre six du livre : pour les individus, en effet,  les risques ne sont pas non plus négligeables dans la mesure où l’usage des technologies mobiles est susceptible de transformer le contenu et l’exercice d’un grand nombre de métiers, comme celui de vendeur de terrain évoqué plus haut. Le premier risque pour les individus est celui d’une rupture de plus en plus nette des frontières entre travail et non-travail, avec un débordement grandissant du premier sur le second. Le second risque est le développement d’une culture de plus en plus marquée par l’instantanéité avec, comme corollaire, une augmentation du stress entraînant de possibles effets négatifs sur la performance de l’organisation. Le troisième risque est celui de la surcharge informationnelle pour les individus eux-mêmes, avec une augmentation du niveau de stress en raison de l’excès d’informations qu’ils reçoivent et qu’ils ont à traiter. Le quatrième risque est celui du contrôle systématique des activités, vécu comme une perte progressive de l’autonomie, en raison notamment des capacités nouvelles de mesure des activités et surtout de traçabilité offertes par les outils mobiles. Le dernier risque, pour les individus, est celui de l’ergonomie inadaptée de certains outils mobiles, dont notamment le poids et les modalités d’utilisation font l’objet de critiques de la part des utilisateurs.

CH Besseyre des Horts, PhD
Chair Professor HEC-Toshiba « Mobilité & Organisation »
Scientific Director  MS HEC Management Stratégique des RH

 

Organisation 2.0 – Martin Roulleaux Dugage

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Nous recevons Martin Roulleaux Dugage pour son livre Organisation 2.0, le knowledge management nouvelle génération ; mettre en place des communautés de pratique dans l’entreprise

 

l’interview vidéo de Martin Roulleaux Dugage  :

Entretien avec Marc de Fouchécour

 

 

 » Ce qu’on appelait Knowledge management est aujourd’hui en profonde mutation. Longtemps Focalisé sur la collecte et le classement de données, l’apparition du web 2.0 et son modèle d’intelligence participative lui offre désormais de nouvelles perspectives : décloisonner le management et connecter les personnes. Véritable guide méthodologique, cet ouvrage propose des outils pour mettre en place des réseaux de savoirs et des communautés de pratique qui s’impliquent et s’approprient collectivement les objectifs de l’entreprise. Il fournit égalemment des indicateurs pour évaluer la performance de ces communautés et des exemples issus de cas d’entreprises qui appliquent ces méthodes.  »

 

Ingénieur Civil des Mines de Paris et MBA de l’INSEAD, ancien ingénieur chez Dassault Aviation et consultant chez Stratorg, Martin Roulleaux Dugage a dirigé des équipes marketing er R&D chez Schneider Electric avant de prendre la direction en 2002 du programme Knowledge Management qui a valu à Schneider Electric de recevoir le prestigieux MAKE Award en 2005. Il est actuellement Directeur et Knowledge Officer chez PricewaterhouseCoopers.

 

En bonus audio, 2  autres questions posées à Martin Roulleaux Dugage

 

Quel sera l’impact des nouvelles generations, « digital native », dans les entreprises ? Vont-elles précipiter les crises ou peuvent-elles être un vecteur de changement ? 


 

 

 

Comment survivre aujourd’hui dans des entreprises shizophrènes qui à la fois nous imposent un contrôle de plus en plus serré et analytique de nos activités et de notre temps, et nous demandent d’être de plus en plus réactifs et innovants ce qui comme vous le soulignez exige de « rendre un space de liberté aux employés ? »